Thiếu của thị trường

Một khi đã tung sản phẩm ra thị trường tức là đã ra trận. Mà ra trận thì phải biết người biết ta, vừa công vừa thủ. Vậy mới chắc thắng.

Làm ra sản phẩm rồi đem ra thị trường, đấu với hàng ngàn sản phẩm khác, đó là cuộc chiến cân não. Bán thứ không ai cần, chiến lược bán hàng sẽ hỏng ngay từ đầu. Bán thứ ít cần thì bán cực. Bán cái cần nhiều mới bán khỏe, bán bền.Một khi đã tung sản phẩm ra thị trường tức là đã ra trận. Mà ra trận thì phải biết người biết ta, vừa công vừa thủ. Vậy mới chắc thắng.

Trong cuộc chiến trên, sản phẩm nào cần nhất sẽ bán chạy nhất. Doanh nghiệp đổ tiền làm ra sản phẩm, không thể làm ẩu, mà phải cân nhắc lợi hại, được mất, rồi mới tùy cơ hành động. Tránh chỗ thừa mứa, đánh vào chỗ thiếu thốn và vừa công vừa thủ là 2 bí quyết có thể giúp doanh nghiệp tạo ra sản phẩm bán chạy.

Tránh chỗ thừa mứa, đánh vào chỗ thiếu thốn

Đánh vào chỗ thừa thì bán khó. Đánh vào chỗ thiếu thốn thì bán dễ. Phàm trong kinh doanh, kéo dài việc bán hàng chỉ có hại chứ không có lợi. Doanh nghiệp có trăm thứ phải lo, đổ một số tiền lớn ra thường đòi hỏi phải thắng nhanh. Trì trệ chỉ khiến tiền bạc cạn kiệt, nhuệ khí suy giảm.

Khi khủng hoảng kinh tế xảy ra, người ta thừa lo lắng, thiếu nụ cười, thừa viễn cảnh đen tối, thiếu tương lai tươi sáng. Nhờ bán nụ cười cho khán giả, nhà sản xuất bộ phim hài The Hangover (tạm dịch: 3 chàng ngự lâm) với dàn diễn viên ít tên tuổi, kinh phí ít (35 triệu USD), nhẹ nhàng thu về 467 triệu USD tiền bán vé, lãi 432 triệu USD.

Trong khi đó, nếu đem bán cảm giác căng thẳng (phim hình sự, khủng bố, thảm họa...), nhà sản xuất khó tránh khỏi cảnh vất vả. Bộ phim The Taking of Pelham 123 (Chuyến tàu định mệnh) với sự góp mặt của 2 ngôi sao Denzel Washington và John Travolta, đầu tư 100 triệu USD nhưng chỉ thu về 150 triệu USD tiền bán vé, lãi 50 triệu USD.

Vừa công vừa thủ

Nếu sản phẩm bán chạy, đối thủ sẽ không khoanh tay đứng nhìn. Bạn ra động thái thế nào, đối thủ sẽ đáp trả thế ấy. Nếu chỉ lo tấn công mà không phòng thủ, sản phẩm bán chạy đến mấy cũng khó tránh khỏi cảnh sớm nở tối tàn.

Muốn đánh mà chắc thắng phải tấn công vào nơi đối thủ không cách gì phòng thủ. Và phòng thủ vững chắc nơi biết trước sẽ bị tấn công. Chỉ khi vừa tấn công vừa phòng thủ, doanh nghiệp mới có thể bảo toàn lực lượng, tạo ra sản phẩm vừa bán chạy vừa bán bền.

Cuộc chiến giữa rượu vang Úc và rượu vang Pháp là một ví dụ tiêu biểu.

Thị trường rượu vang truyền thống từng là lãnh địa bất khả xâm phạm của Pháp, Ý, Đức và Tây Ban Nha. Một thị trường béo bở với 90 tỉ USD doanh thu toàn cầu (năm 2002). Làm thế nào rượu vang Úc, từng bị coi rẻ hàng thập kỷ, giành thắng lợi vẻ vang trong cuộc chiến không cân sức này?

Công: Tận dụng mọi cơ hội để đánh bại đối thủ

Rượu vang Pháp bán lịch sử. Rượu vang Úc bán hương vị. Nhãn hiệu rượu vang Pháp ghi vùng nào làm ra loại rượu nào (St. Emilion, Beaujolais...). Nhãn hiệu rượu Úc ghi loại nho nào tạo ra vị nào (merlot, chardonnay...). Khi bán cái người ta cần (hương vị hợp khẩu vị), thay vì bán lịch sử (nơi nào tạo ra rượu như thế nào), rượu vang Úc dễ bán hơn.

Rượu vang Pháp bán chất lượng ngẫu hứng (theo thời tiết, khí hậu). Rượu vang Úc bán chất lượng nhất quán (theo quy trình, công nghệ). Khi bán cái người ta cần (uống lúc nào cũng ngon), rượu vang Úc dễ được ưa chuộng hơn.

Thủ: Khiến đối thủ không thể tấn công

Nhà sản xuất rượu vang Úc tận dụng tối đa 3 lợi thế mà rượu vang Pháp khó lòng phản công lại: Thời tiết nắng ấm (thuận lợi trồng nho), đất rộng và rẻ (tăng diện tích trồng), không bị quy định và luật lệ cản trở (tự do cải tiến).

Càng khiến đối thủ khó tấn công, rượu vang Úc càng dễ giữ vững thị phần. Để đối thủ khó bắt chước, nhà sản xuất rượu vang Úc làm rượu hoàn toàn khác, cải tiến từng công đoạn (trồng nho, làm rượu, đóng gói, tiếp thị, phân phối). Điều này đặt nhà sản xuất rượu vang Pháp vào tình huống bất lợi nếu bắt chước (ít có sự khác biệt, giá khó rẻ hơn do quy mô nhỏ hơn).

Chiến lược vừa công vừa thủ đã tạo ra chiến thắng oanh liệt cho rượu vang Úc. Từ năm 1999-2007, xuất khẩu rượu vang Úc tăng gấp 3 lần và trở thành nhà xuất khẩu rượu vang lớn thứ tư trên thế giới.

Tuy nhiên, chỉ khi hiểu được binh lực của mình mạnh yếu ở đâu, tình hình bên ngoài thế nào, doanh nghiệp mới có thể nhận biết chỗ nào thừa mứa mà tránh, chỗ nào thiếu thốn để đánh; chỗ nào nên công, chỗ nào nên thủ. Càng hiểu rõ năng lực bản thân, doanh nghiệp càng dễ dàng chuyển bại thành thắng.

Cách thức giao tiếp giữa bạn và khách hàng

Bạn đã lôi kéo khách hàng cùng bạn tham gia vào các hoạt động kinh doanh, hay làm cho họ tin rằng bạn đang thực sự lắng nghe cũng như coi trọng ý kiến của họ. Thực tế khách hàng sẽ ngày càng quan tâm tới sản phẩm/dịch vụ của bạn và coi thành công của bạn như thành công của chính họ vậy.

Giao tiếp khách hàng là một phân đoạn đặc biệt trong các hoạt động kinh doanh. Chắc hẳn nhiều người sẽ nói với bạn rằng giao tiếp là một con đường 2 chiều: bạn nói với khách hàng, sau đó lắng nghe những gì họ nói. Tuy nhiên, trên thực tế giao tiếp có 3 chiều.

1. Bạn đề ra những thông điệp kinh doanh của mình và phân bổ nó tới khách hàng thông qua nhiều cách thức khác nhau, ví dụ như những nhân viên bán hàng, qua hệ thống truyền thông đại chúng, bằng các website, các sự kiện tài trợ, chính sách hay bản tuyên bố dịch vụ… (Đây là sự thể hiện, truyền đạt).

2. Những thông điệp của bạn sẽ được đón nhận – hay khách hàng nhận được một thông điệp nào đó (Đây là sự lĩnh hội).

3. Khách hàng hiện tại và khách hàng tiềm năng của bạn phản ứng lại trước những gì họ được biết về bạn (tuy chưa hẳn đã đúng với chủ đích bạn đề ra ban đầu) và đây là lúc khách hàng cho bạn thấy liệu họ có quan tâm đến bạn không.

Với ba bước trên, giao tiếp được tiến hành theo công thức sau: Biểu lộ + Lĩnh hội = Giao tiếp. Nếu bỏ qua bước 2 - những gì khách hàng nhận được và lĩnh hội - bạn có thể không bao giờ hiểu được chuyện gì đã xảy ra sau khi tiến hành bước 1 và điều gì dẫn đến bước 3.

Bạn hãy để giao tiếp được cởi mở, qua đó bạn luôn lắng nghe các khách hàng của mình. Đừng đơn thuần chỉ gửi đi các thông điệp một chiều. Những phản hồi và bình luận từ phía khách hàng sẽ có tác động rất lớn đến cách thức bạn tiến hành các hoạt động kinh doanh, đề ra các chính sách và tạo ra các sản phẩm. Khi lắng nghe các thông điệp đó, bạn sẽ có được những công cụ cũng như kế hoạch phù hợp cho phép bạn phản ứng kịp thời với mọi thay đổi trên thị trường.

Nếu bạn kinh doanh trong một lĩnh vực thường xuyên tiếp cận với khách hàng như dịch vụ bán lẻ, dịch vụ y tế, chăm sóc sức khoẻ, bán hàng trực tiếp… điều đầu tiên mà khách hàng nhìn nhận ở bạn sẽ là cách thức mà bạn tiến hành các hoạt động kinh doanh thường nhật. Trong trường hợp này, bạn không chỉ trò chuyện, mặt đối mặt với khách hàng, mà bạn còn có thể thực sự thấu hiểu việc khách hàng nhìn nhận về bạn như thế nào thông qua ngôn ngữ cơ thể mà họ thể hiện khi đến công ty bạn. Khi nói chuyện, nhìn và lắng nghe khách hàng, họ có thể đang giao tiếp với bạn thông qua một vài ngôn ngữ cơ thể truyền thống:

- Họ tiếp xúc với bạn bằng tay: Bạn nghĩ rằng đây là cử chỉ của sự quý trọng hay thân thiện? Thực tế không hẳn như vậy: có thể do bạn không chú ý đúng mức đến khách hàng và họ buộc phải làm điều này để được bạn quan tâm hơn.

- Tay vắt sau lưng: Khách hàng đang giao tiếp với bạn bằng thái độ của kẻ bề trên hay cảm thấy không vừa ý: chắc hẳn bạn đã làm điều gì đó khiến khách hàng phật lòng.

- Khoanh tay trước ngực: Đây là dấu hiệu cho thấy khách hàng đang khép mình với bạn, họ không quan tâm đến việc lắng nghe những gì bạn nói: dường như bạn đã mất họ.

- Nhíu lông mày: Một cái nhìn ngạc nhiên và khó hiểu, nhưng chưa chắc là khách hàng không tin tưởng bạn.

- Chỉ tay: Một biểu hiện khá rõ ràng! Khách hàng đang buộc tội bạn, thậm chí cả khi họ đang nở nụ cười.

Không một cử chỉ nào trong số các cử chỉ trên thể hiện sự tích cực và rõ ràng bạn cần phải thực thi ngay một vài hành động thích hợp nào đó. Lắng nghe khách hàng, biết rõ họ sẽ phản ứng như thế nào luôn là một công cụ hữu hiệu khi bạn muốn các sản phẩm hay kế hoạch xúc tiến kinh doanh, cũng như chính sách hoạt động của mình trở nên hiệu quả hơn.

Nếu bạn không có nhiều cơ hội gặp gỡ khách hàng, đã có một vài công cụ khác mà bạn có thể sử dụng để đảm bảo rằng những gì khách hàng nói luôn được lắng nghe một cách đầy đủ nhất. Nhiều công ty sử dụng các bảng câu hỏi điều tra để tìm hiểu những yêu cầu, khó khăn, vướng mắc của khách hàng. Khi bạn sử dụng các bản tin, thiệp mừng sinh nhật, chương trình thưởng hay thư điện tử tiếp thị, nghĩa là bạn đã bắt đầu đi trên con đường 3 chiều trong giao tiếp với khách hàng. Hãy nhớ rằng con đường 3 chiều đó là: Biểu lộ + Lĩnh hội = Giao tiếp.

Bạn cũng có thể sử dụng những công cụ như vậy để mời khách hàng tham gia vào nhóm Research and Development (Nghiên cứu và phát triển) của bạn. Nhưng làm thế nào để các khách hàng thực sự tham gia vào hoạt động R&D như vậy? Điều này có thể dễ dàng được thực hiện nhờ thư điện tử hay mục góp ý trên website của bạn. Các nhóm R&D đó có thể đem lại cho bạn nhiều lợi ích, trong đó phải kể đến:

1. Một tập thể R&D hình thành từ những khách hàng sẽ cho phép bạn thử nghiệm các kế hoạch cho sản phẩm mới, xúc tiến kinh doanh, chính sách hoạt động, giá cả….

2. Một tập thể R&D sẽ cung cấp cho bạn những ý tưởng mới liên quan đến bất kỳ vấn đề nào kể trên. Biết đâu chừng một ý tưởng vĩ đại nào đó sẽ xuất hiện!

3. Nếu tập thể R&D biết rằng bạn coi trọng những phản hồi từ họ, họ sẽ tiếp tục đem lại cho bạn những thông tin chân thật và mang tính xây dựng nhiều hơn, chứ không đơn thuần chỉ điền vào bản điều tra một cách máy móc.

4. Nếu bạn biết cách tận dụng hoặc có phần thưởng thích hợp cho các ý kiến đóng góp của khách hàng, bạn sẽ đem lại cho họ những cơ hội để thể hiện bản thân, một điều mà tất cả chúng ta phải mất nhiều thời gian mới thực hiện được.

5. Điều này sẽ tạo ra sự trung thành ngày một lớn hơn từ phía khách hàng, và kết quả là khách hàng sẵn lòng xúc tiến hoạt động kinh doanh giúp bạn, họ trở thành những nhân viên bán hàng không chính thức hay thậm chí là “những người truyền giáo” cho bạn.

Tóm lại, con đường 3 chiều của giao tiếp giúp bạn lôi kéo khách hàng cùng bạn tham gia vào các hoạt động kinh doanh, làm cho họ tin rằng bạn đang thực sự lắng nghe cũng như coi trọng ý kiến của họ. Nhờ đó, khách hàng sẽ ngày càng quan tâm tới sản phẩm/dịch vụ của bạn và coi thành công của bạn như thành công của chính họ vậy.

Những gì cần tránh để khách hàng nghe thấy

Không ít trường hợp chỉ cần một câu nói không thích hợp giữa nhân viên bán hàng với nhau hay giữa nhà quản lý với các nhân viên bán hàng, công ty đã đánh mất khách hàng. Dưới đây là 7 điều đừng để khách hàng nghe thấy nếu các công ty muốn giữ chân họ lâu dài với sản phẩm/dịch vụ đang cung cấp:

1. “Tại sao anh lại làm việc này cho khách hàng?”

Thật không dễ chịu chút nào khi nghe những gì nhà quản lý bán hàng nói về việc sửa chiếc then cửa trong ví dụ ở trên. Đây rõ ràng là một lời nói hớ hênh và khá buồn cười.

Những dịch vụ bổ sung cho khách hàng - cho dù khó khăn hay ngoài nhiệm vụ quy định - không nên thắc mắc hoặc phàn nàn trước mặt một khách hàng, khi trong tay họ là ví tiền đang chuẩn bị thanh toán. Nó không chỉ thô lỗ mà còn là một biểu hiện cho thấy công ty không hiểu gì về dịch vụ khách hàng cũng như không hề mong muốn giúp đỡ các khách hàng cho dù nhân viên của họ có hay không có khả năng.

2. “Anh có chắc rằng họ sẽ mua sản phẩm/dịch vụ này không?”

Tại một cửa hàng thực phẩm sạch, một nhà quản lý bán hàng đã càu nhàu với một nhân viên bán hàng rằng: liệu anh ta có biết việc tháo dỡ một thùng thực phẩm sạch nguyên hộp để khách hàng xem xét sẽ gây tốn kém như thế nào khi chưa biết họ có chắc chắn mua hay không?

Kiểu nhận xét này đặt ra nghi vấn: liệu khách có đủ khả năng chi trả cho một công việc hay một sản phẩm đặc biệt nào không. Không những vậy, nó còn phơi bày sự lười nhác của công ty. Các công ty không nên cho khách hàng biết rõ điều gì đó khá tốn kém mà cũng không nên ám chỉ theo nghĩa rộng rằng việc này vượt khỏi nhiệm vụ bình thường của công ty với khách hàng.
3. “Cái gã vừa mua hàng xong thật ngu ngốc!”

Không ít nhân viên bán hàng đã nói xấu về các khách hàng vừa ra khỏi cửa ngay trước mặt một khách hàng mới đến. Việc nói rằng một khách hàng nào đấy là ngốc nghếch với một nhân viên trong cùng công ty là không nên chút nào, song sẽ còn tệ hại hơn nhiều nếu nói điều này trước mặt một khách hàng khác.

4. “Chúng tôi không có”

Lời nói cộc lốc này là khá phổ biến hiện nay. Khi được khách hàng hỏi về một sản phẩm/dịch vụ nào đó, câu trả lời “Chúng tôi không có” sẽ tạo ra một ấn tượng xấu trong suy nghĩ của khách hàng.

Đương nhiên, không phải bạn kinh doanh tất cả các sản phẩm và do đó không ít trường hợp bạn sẽ không đáp ứng được yêu cầu của khách hàng. Thay vào đó, nếu bạn không có sản phẩm này, hãy nhẹ nhàng phân tích và động viên khách hàng sử dụng một sản phẩm khác tương tự. Như vậy bạn không những không đánh mất khách hàng mà còn có cơ hội tiếp thị về sản phẩm/dịch vụ của mình. Ngoài ra, bạn cũng có thể cho khách hàng thấy thiện chí của mình bằng việc giới thiệu họ tới một cửa hàng khác.

5. “Thật là một cái tên ....!” (chẳng hạn như “kỳ lạ”, “buồn cười”, “đặc biệt”, “kỳ dị”,...)

Một số người có những cái tên riêng đặc biệt theo truyền thống gia đình hay do một nguyên nhân nào đó. Dù sao đấy cũng là một đặc điểm cá nhân của họ và bạn cần tôn trọng điều này.

Không phải ai cũng dễ dàng bỏ qua cho những lời chế nhạo hết sức vô duyên về cái tên của mình, ít nhất là họ cảm thấy tự ái còn bằng không sẽ cáu giậu thực sự. Vì vậy, trong trường hợp cần thiết, bạn cần nhẹ nhàng hỏi khách hàng xem phải phát âm tên của họ như thế nào.

6. “Tôi không rõ về điều này nhưng tôi cho rằng nên làm như vậy”

Một lời khuyên không có căn cứ như vậy đang ngày một phổ biến. Từ việc các nhân viên ngân hàng khuyên khách hàng về các quỹ hỗ tương cho đến nhân viên thư ký phòng khám bệnh nói với bệnh nhân rằng họ nên mổ sớm.

Khi các nhân viên của bạn hăng hái giúp đỡ khách hàng, điều quan trọng mà bạn cần lưu ý họ là phải đưa ra những lời khuyên có căn cứ rõ ràng. Và nếu họ không có chuyên môn về việc này, bạn đề nghị họ giới thiệu khách hàng tới một người khác có khả năng giúp đỡ.

7. “Tôi chỉ làm việc ở đây”

Câu nói này rõ ràng thể hiện một sự thiếu nhiệt tình đáp ứng các nhu cầu của khách hàng và để khách hàng phải tự mình giải quyết các vấn đề khúc mắc. Có thể khi nói câu này, các nhân viên đang bận việc không thể đi nơi khác được. Song cũng không nên nói cộc lốc như vậy. Thay vào đó, cần cho các khách hàng biết rõ ai đó sẵn lòng giúp đỡ, thỏa mãn đòi hỏi của họ.

Tục ngữ có câu “Lời nói không mất tiền mua - Lựa lời mà nói cho vừa lòng nhau”. Rõ ràng trong kinh doanh cũng vậy, chỉ một câu nói thiếu thích hợp cũng có thể khiến khách hàng của bạn ra đi và không bao giờ quay trở lại. Do vậy, không có lý do gì để bạn và các nhân viên trong công ty “cố ý” hay “vô tình” nói ra những điều mà khách hàng không nên nghe thấy như trên.

Đường cong kinh nghiệm trong kinh doanh

Nếu như trước đây chúng ta đã nói rằng sáng tạo cần tới sự khát khao trong " khoảng thời gian đủ dài và nỗ lực đủ lớn," thì bây giờ lại cần nói tiếp về việc bằng cách nào thời gian và nỗ lực ấy giúp các cá nhân tạo ra sự sáng tạo thực sự. Điều gì hạn chế sáng tạo mới mẻ đột phá hơn nữa xảy ra, sau khi đã có những kết quả ban đầu khích lệ?

Cục bộ và toàn bộ

Thú thực, tôi không rõ lắm các lý thuyết về sáng tạo người ta nói gì. Nhưng có nhiều lần chúng tôi tiến hành những phép thử rất thực tế. Các kết quả thu được khá nhiều tính gợi ý. Việc đầu tiên phải nói là luật về đường cong kinh nghiệm cục bộ.

Điều này không quá khó hiểu, được phát biểu như sau: Khi ta làm một việc nhiều lần, tập trung, liên tục và suy nghĩ tốt về nó, hiệu suất và kết quả sẽ tốt hơn. Sử dụng từ khóa "learning curve" hay "experience curve" tra cứu Google hay Yahoo!Search, đảm bảo các bạn sẽ không thất vọng.

Trước tiên, khi làm nhiều lần một việc, kỹ năng, sự khéo léo, năng lực tối ưu hóa hành vi cho công việc ấy cải thiện nhanh chóng. Hình ảnh dễ nhất là một người thợ trong dây chuyền may công nghiệp. Ban đầu sự khéo léo và khả năng quan sát có hạn, do chưa quen, do chưa thể tự tổ chức thao tác tốt nhất, do chưa chịu được sức ép sản xuất công nghiệp. Qua thời gian sẽ tốt lên. Ngay với một người đã có kỹ năng và hiệu suất đã khá ổn định thì ngay trong cùng một ngày, lúc tập trung và sau khởi động, thì chính họ cũng làm tốt hơn họ trước đó vào cái giờ khởi động uể oải. Các vận động viên điền kinh hay bơi lội thường được yêu cầu thực hiện các động tác khởi động lâu và kỹ. Trong võ học, người ta cũng thường nói tới tạo ra sự hưng phấn sau khi cảm thấy mệt mỏi lần đầu. Người mới học võ cũng hay bị "vỡ cơ," nhưng sau này bền bỉ luyện tập, họ có cơ bắp dẻo dai, bền chắc... Đại loại là thế.

Sáng tạo cũng như vậy. Người viết báo sẽ khó khăn nhất lúc khởi động bài viết, lúc bắt đầu hình thành và nhen nhóm những ý tưởng. Càng viết tiếp, các ý tưởng liên quan, có tính chất trợ giúp hay mở rộng... sẽ xuất hiện ngày càng nhiều. Tới cuối bài viết, thậm chí người ta phải bỏ bớt những cái đưa ra ban đầu, do có khả năng lựa chọn từ nhiều cái mới hay hơn, phù hợp hơn. Đó là sự sáng tạo khá "cục bộ." Tương tự thế, lúc làm đào tạo, chúng tôi thử khoảng hơn chục bài toán xếp hình với các que diêm, vốn như là một trò chơi trẻ em vậy. Những bài ban đầu dễ, nhưng việc thiếu tập trung và cảm giác "trẻ con" khiến những người lớn lúng túng. Bài dễ cũng lúng túng. Với một áp lực hoàn thành trong các khoảng thời gian ngắn, càng sau làm càng tốt, và việc những bài khó nhằn nhất lại có nhiều đáp án sáng tạo nhất. Thời gian để xử lý vẫn chỉ như bài dễ nhất. Bài dễ làm mãi không xong. Bài khó làm thoắt cái thì xong. Vẫn là con người đó, chỉ cách nhau 30 phút -- và, chớ bỏ qua cái "và" quan trọng này, sự tập trung suy nghĩ cao độ.

Còn sáng tạo toàn cục? Đây chỉ là khái niệm tưởng tượng, vì vậy có thể nó chưa phù hợp lắm. Nhưng tôi nhận thấy rằng mỗi con người có khả năng liên kết rất nhiều thứ "tưởng chừng không có liên hệ." Thực ra, đối với các vấn đề tự nhiên và xã hội, có nhiều mối liên hệ có sẵn, nhưng chúng ta chưa có dịp tìm hiểu hay xét kỹ mà thôi.

Người được xem là thông thái trong xã hội là những người có khả năng liên kết những hiện tượng, những hiểu biết tưởng chừng không liên hệ gì với nhau, trong một không-thời gian và hệ ý tưởng nhất định, nhằm tạo ra những hiểu biết có ích lợi cho người khác; điều mà không phải lúc nào cũng được coi là hiển nhiên.

Quay trở lại với khái niệm sáng tạo: Các ý tưởng mới hay các kết hợp mới có giá trị, ích lợi, trong các không-thời gian phù hợp, được bồi đắp bởi tính khả thi thương mại, chúng sẽ trở thành tính sáng tạo thương mại.

iPod là ví dụ của ý tưởng "âm nhạc di chuyển" vốn có từ Walkman, nhưng có cấu trúc mới của Internet, sự thích thú download, kết hợp thương mại với website bài hát giá rẻ, và một không-thời gian ngự trị bởi Internet, chiếm lĩnh bởi những con người sống không thể thiếu Internet. Đây là một ví dụ về sự sáng tạo toàn cục, mà chỉ có cách làm việc miệt mài, gộp hàng trăm đường cong kinh nghiệm của các nhà nghiên cứu R&D, kinh doanh, thời trang... chúng ta mới thấy xuất hiện. Tính toàn cục hiển nhiên đẩy tới lợi ích và không-thời gian ý tưởng sáng tạo của iPhone. iPhone sáng tạo và hấp dẫn, nhưng không đầy bất ngờ như iPod. iPhone là sự mở rộng không gian sáng tạo toàn cục và kéo dài những đường cong kinh nghiệm của tập thể Apple và những đội ngũ cộng sự liên quan.

Không phải ngẫu nhiên mà xu hướng đan xen ngành của khoa học hiện đại rõ rệt, lan tỏa hơn bao giờ hết như hiện nay. Thiết nghĩ đó cũng chính là việc mở rộng không gian "kết nối" cho các đường cong kinh nghiệm của nhiều lĩnh vực, vốn dĩ đã có sự liên kết, nhưng chưa được khám phá triệt để. Những ngành có tính chất biên giới như vật lý-toán, sinh hóa, y sinh, kinh tế lượng... lần lượt ra đời. Nhưng những ngành đan xen rộng rãi hơn vẫn tiếp tục đẩy quá trình này ra xa nữa. Còn trong kinh doanh thì các tư tưởng sáng tạo để sinh ra giá trị mới, thiết nghĩ đã ra đời từ lâu lắm. Chiến tranh, khan hiếm lương thực, nghèo đói, khó vận chuyển có khi lại là nguyên liệu cho sự thịnh vượng của một tập đoàn phân phối hàng hóa, chỉ nhờ sự kết dính rất "sáng tạo": phục vụ nhu cầu trong khoảng không-thời gian tạo ra nhiều giá trị nhất, nghĩa là nơi thiếu thốn nhất, và vào lúc khó khăn nhất. Nhiều tập đoàn kinh doanh hàng hóa châu Âu đã lớn lên và giàu có nhờ điều này.

Dường như tôi tin tưởng có một quá trình interconnecting các vùng tư duy khác nhau, vốn tưởng như khá biệt lập của bộ não mỗi con người, để tạo ra những sáng tạo có tính toàn bộ, chí ít là mở rộng hơn rất nhiều so với cục bộ.

Phía cuối đường cong kinh nghiệm

Nhưng không lẽ đường cong kinh nghiệm, với những áp lực cho ra kết quả tốt hơn và cuối cùng là những thành tựu rõ rệt chỉ toàn thứ tốt? Cũng không hẳn, đường cong kinh nghiệm sẽ sinh ra kinh nghiệm. Nhà bác học Albert Einstein có ám chỉ rằng kinh nghiệm là nguồn duy nhất cho ta kiến thức. Nhưng bản thân kinh nghiệm tạo ra chủ nghĩa kinh nghiệm và bản thân kiến thức, khi cũ đi và rời xa khỏi không-thời gian hữu ích trở thành những định kiến. Điều này khiến cho các phát kiến quan trọng của Einstein về vật lý hiện đại bị gọi là "quỷ dữ" bởi những người níu kéo cơ học cổ điển. Bản thân Maxwell, nhà vật lý lỗi lạc, cũng cố gắng bác bỏ những kết quả của mình khi thấy nó không phù hợp với các kinh nghiệm của vật lý Newton.

Phía cuối đường cong kinh nghiệm chính là một hệ thống các quy tắc và mối liên hệ "đã định hình" vừa góp phần tạo ra một hệ thống giải thích hợp lý và có ích cho kiến thức hiện tại (đương đại) nhưng cũng góp phần tạo ra các định kiến rất khó sửa đổi. Phải chăng đó cũng là một chu kỳ vận động của đường cong kinh nghiệm, trước khi nó tắt lịm? Có thể chúng ta không (hoặc chưa) có câu trả lời đích xác cho điều này, nhưng chúng ta cũng biết là ở cuối đường cong kinh nghiệm của chính mình, những đột phá sáng tạo rất cần thiết, bất luận trước đó chúng ta đã nỗ lực sáng tạo ra sao.

Không thiếu những doanh nghiệp là tượng đài sáng tạo của 50 năm trước, khiến cả thế giới bái phục, lại lâm vào cảnh không thể có một sáng tạo nào đáng kể trong hiện tại. Có lẽ họ nằm ở cuối đường cong kinh nghiệm và cần sự bứt phá.

GS. Napier có đưa ý kiến về kỷ luật sáng tạo, hay sáng tạo chính là một quá trình kỷ luật, tôi nghĩ nó cũng khá gần gũi với những gì bài viết này trình bày. Để có sự bứt phá ấy, một chu trình ý tưởng, giá trị, không thời gian, và tính khả thi thương mại mới lại phải bắt đầu khởi động.

Sáu yếu tố tránh khi hợp tác kinh doanh

Hợp tác giữa các công ty đã trở thành một phần quan trọng trong knh doanh. Lý do thật đơn giản: đó là bổ sung kỹ năng cho nhau, chia sẻ công cụ, chi phí và ý tưởng để có thể hiện thực hoá một sáng kiến hay và các bên hợp tác sẽ cùng thu được lợi nhuận. Nhưng cũng tương tự như một sự "hôn phối" giữa hai cá thể, bên trong mối quan hệ hợp tác thường có không ít rắc rối và thử thách liên quan đến vô số vấn đề như chi phí, thuê mướn nhân viên, chia sẻ lợi nhuận. Vì thế, nếu đang nghĩ đến chuyện hợp tác cùng doanh nghiệp nào đó, bạn hãy cân nhắc đến những điều sau đây:

1. Không cân nhắc kỹ khi góp vốn

Bất cứ lúc nào nói đến việc phải sẻ chia một phần vốn của mình, như tiền bạc, nguyên liệu, thông tin và bất động sản, thì có nghĩa là bạn sẽ mất đi một phần khả năng nắm bắt sự nghiệp của mình. Trong một thế giới hoàn hảo, người hợp tác cùng luôn có ý chí tốt, chính trực và không hề có ý tưởng chiếm đoạt phần tài sản ấy hay sử dụng chúng để kiếm tiền cho riêng mình, nhưng cuộc sống hiện nay không hoàn mỹ như thế. Do đó, hãy luôn cẩn trọng, tính toán mọi chi phí hoạt động và lợi nhuận mà bạn chia sẻ theo một bản thỏa thuận hợp tác. Cũng đừng quên tạo ra một lối thoát dễ dàng cho mình nếu mọi chuyện trở nên không như ý muốn.

2. Hợp tác chỉ vì không đủ tiền thuê nhân công

Đây chính là liều thuốc giết chết sự hợp tác ngay khi mới bắt đầu. Hoàn cảnh thường rất quen thuộc: A có ý tưởng kinh doanh và B lại sở hữu kỹ năng kinh doanh, nhưng A không đủ khả năng thuê mướn B nên họ quyết định cùng chia sẻ công việc, chi phí và lợi nhuận. Điều gì sẽ xảy ra nếu A và B cùng kết thúc mọi thứ trong tình trạng cả hai đối đầu với nhau và A chợt nhận ra rằng anh ta hoàn toàn lệ thuộc vào những điều lệ bắt buộc ghi trong hợp đồng hợp tác với B? Nếu bạn có được một ý tưởng và biết một ai đó có được một kỹ năng thì hãy thuê anh ta hoặc thực hiện một bản hợp đồng chấp thuận sự độc lập của mình.

3. Thiếu hợp đồng hợp tác

Trong sự hợp tác, mọi chi tiết và trách nhiệm đều phải được kê khai rõ ràng và viết ra giấy, và hợp thức hóa bằng hợp đồng có cả sự tham gia của luật sư hai bên. Bạn sẽ rất cần đến luật sư khi tình thế xấu đi.

4. Xem thường việc hợp tác hữu hạn

Một trong những nguyên nhân chính dẫn đến sự thất bại của hợp đồng hợp tác chính là việc hiểu nhầm về các điều lệ pháp lý mà các bên đặt ra cho nhau. Một điều đáng chú ý chính là chủ quan trong sự hợp tác hữu hạn, nghĩa là một bên không phải chịu trách nhiệm về những hành động hay bổn phận nào của bên kia. Hãy để luật sư xem xét kỹ vấn đề này trong bản thỏa thuận.

5. Thiếu hẳn một lối thoát

Trong bất kỳ thỏa thuận hợp tác nào, hãy xác định rõ các điều khoản cho phép bạn và đối tác có thể chấm dứt việc hợp tác hoặc những lựa chọn liên quan đến việc mua lại toàn bộ tài sản của đối tác. Đây thật sự là một công việc dễ dàng và minh bạch, cũng như không hề dính dáng đến sự thành công của việc kinh doanh chung.

6. Tiến hành hợp tác 50/50

Trong việc hợp tác cần có một người đứng ra làm chủ. Nếu quyết định hợp tác, hãy góp vốn theo tỷ lệ 60/40 hoặc 70/30. Được như thế, bạn và bên đối tác rõ ràng sẽ có được một nhân vật chủ chốt cho chức danh quản trị và nắm bắt toàn bộ mọi hoạt động của công ty.

Tập làm quản lý ?

Trong vài năm trở lại đây, các chương trình Quản trị viên tập sự hay còn gọi là Management Trainee Program (MTP) từ các Tập đoàn đa quốc gia và các công ty hàng đầu trong nước đã liên tục được triển khai và đang dần trở thành một “nghề” thời thượng, thu hút sự quan tâm của rất nhiều bạn trẻ.

Nhiều lợi ích thiết thực cho các bạn trẻ

Tham gia chương trình Quản trị viên tập sự, các ứng viên sẽ có được cơ hội làm việc tại các tập đoàn đa quốc gia với mức lương thưởng hấp dẫn đối với Sinh viên mới ra trường. Khi được làm việc trong những môi trường chuyên nghiệp đề cao tinh thần đồng đội và sự năng động, ứng viên sẽ có nhiều cơ hội hơn để phát triển tối đa khả năng của mình cùng với sự trợ giúp từ các đồng nghiệp và ban lãnh đạo công ty.

Khi chính thức được tuyển chọn, ứng viên sẽ tham gia trực tiếp vào các khóa huấn luyện chung được xây dựng tập trung vào kiến thức chuyên môn và kỹ năng quản lý. Bên cạnh đó, ứng viên cũng sẽ được rất nhiều kinh nghiệm thực tế thông qua các công việc được giao. Lâu dần, ứng viên sẽ phát triển được nền tảng thật sự vững chắc để hỗ trợ tốt cho các công việc trong tương lai.

Chị Trần Thị Kim Loan - Đại diện ban tổ chức chương trình Hội tụ tài năng Việt - Một trong những chương trình tuyển dụng Quản trị viên tập sự hàng năm đã cho biết: "Trong giai đoạn đầu của quá trình, các ứng viên sẽ được luân chuyển liên tục qua các phòng ban để tìm hiểu về cơ cấu tổ chức cũng như quy trình hoạt động của toàn bộ máy công ty. Các cấp quản lý cũng sẽ tạo mọi điều kiện tốt nhất để các ứng viên có thể hòa nhập và tham gia vào công tác của từng phòng ban. Đồng thời sau mỗi giai đoạn định kỳ, lãnh đạo trực tiếp sẽ có hệ thống đánh giá riêng nhằm xác định thế mạnh của từng ứng viên. Ngoài ra, Doanh nghiệp cũng sẽ tổ chức nhiều chương trình riêng biệt dành cho từng lĩnh vực riêng như các hội thảo chuyên đề, những dự án chuyên biệt đầy thử thách và thú vị để tạo nhiều cơ hội trải nghiệm cho các ứng viên."

Chị lấy thí dụ, như đối với chương trình Phát triển Tài năng trẻ tại công ty DKSH Việt Nam, đơn vị trực thuộc tập đoàn DKSH của Thụy Sỹ, tập đoàn hàng đầu thế giới về Dịch vụ Phát triển Thị trường cho các doanh nghiệp hoạt động trong các lĩnh vực: Dược phẩm, Hàng tiêu dùng, Hóa chất và Công nghệ. Các ứng viên sẽ trải qua giai đoạn đào tạo và huấn luyện kéo dài liên tục trong suốt 12 tháng. Trong quãng thời gian này, ứng viên sẽ nắm được nhiều thông tin về cơ cấu tổ chức cũng như quy trình hoạt động tại các phòng ban. Đồng thời, ứng viên sẽ được đào tạo về chuyên môn và nghiệp vụ cũng như tất cả những kỹ năng cần thiết hỗ trợ cho công việc. Ở giai đoạn tiếp theo, sau khi được đánh giá và xác định khả năng, ứng viên sẽ chính thức làm việc trực tiếp cùng với các đồng nghiệp, tham gia vào những dự án lớn của công ty cũng như các chương trình khác. Giai đoạn này sẽ kéo dài trong suốt 18 tháng trước khi các ứng viên có được nền tảng vững chắc để có thể được thăng tiến lên cấp Quản lý.

Sự chuẩn bị cho tương lai

Theo các chuyên gia tư vấn nguồn nhân lực hàng đầu trên thế giới, việc hoạch định chiến lược nguồn nhân lực đóng vai trò rất quan trọng bởi có sự liên quan chặt chẽ với các kế hoạch chiến lược sản xuất kinh doanh của tổ chức. Không những thế, việc hoạch định sẽ giúp Doanh nghiệp có sự chuẩn bị sẵn sàng khi có các sự thay đổi xảy ra như mở rộng quy mô sản xuất, phát triển thêm các sản phẩm mới, hay co cụm bộ máy khi kinh tế suy thoái

Thông thường, các Doanh nghiệp thường có 3 hướng hoạch định chiến lược:

* Phát triển từ dưới đi lên,
* Tuyển dụng từ bên ngoài, hay
* Luân chuyển trong nội bộ.

Trong đó, việc bổ sung nhân sự từ bên ngoài và luân chuyển trong nội bộ thường có thể dễ dàng thực hiện tại những thời điểm khác nhau. Tuy nhiên, khi Doanh nghiệp đối mặt với sự thiếu hụt trong nguồn nhân lực cấp trung và cấp cao, nhu cầu về một nguồn ứng viên hiệu quả và thật sự phù hợp, luôn trong trạng thái sẵn sàng là rất lớn. Bởi những vị trí này hết sức quan trọng đối với sự phát triển lâu dài và đòi hỏi các ứng viên phải có sự hiểu biết thật sâu sắc về công ty cũng như đủ khả năng để đảm nhiệm.

Chính vì vậy, sự ra đời của chương trình Quản trị viên tập sự không nằm ngoài lý do trên với mục đích ươm mầm tài năng chuẩn bị cho tương lai. Ngay từ đầu năm 2009 đến nay, nhiều chương trình đã liên tục được triển khai bởi các Doanh nghiệp hàng đầu như Unilever, Coca Cola, Masan Food … thể hiện rõ sự quan tâm đến việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trẻ tại Việt Nam. Thông qua đó, các Doanh nghiệp cũng đang và sẽ tạo dựng nên hình ảnh “Môi trường làm việc lý tưởng” nhằm thu hút nhân tài, hỗ trợ cho các chiến lược sản xuất kinh doanh trong tương lai.

Những vấn đề cần quan tâm

Dẫu cho những lợi ích mang lại từ các chương trình Quản trị viên tập sự là rất lớn, các Doanh nghiệp vẫn cần cân nhắc nhiều vấn đề trước khi quyết định triển khai. Trong nhiều trường hợp, chương trình đã không thể đạt được mục tiêu đề ra bởi nhiều nguyên do khác nhau từ trong nội bộ công ty cũng như từ bên ngoài.

Thứ nhất, chương trình Quản trị viên tập sự chính là một trong những chiến lược hoạch định nguồn nhân lực. Mà chiến lược ấy có thành công hay không còn tùy thuộc vào điều kiện thực tế hay năng lực của công ty. Do đó, Doanh nghiệp nên chuẩn bị sẵn sàng cho chương trình bằng cách xem xét và đánh giá các nguồn lực hiện tại, bao gồm những mặt mạnh cũng như hạn chế. Bởi vì, nếu các ứng viên khi gia nhập không có “môi trường”, “điều kiện” tốt để tập sự thì chắc chắn họ không thể trở thành những nhà quản trị trong tương lai. Các nguồn lực cần xem xét có thể là các yếu tố như Sự ủng hộ từ ban quản trị - ban điều hành, Cấu trúc tổ chức, Nguồn lực tài chính, Nguồn lực nhân sự.

Thứ hai, Doanh nghiệp cũng cần phải quan tâm đến mối liên hệ giữa chương trình với các kế hoạch phát triển khác trong tổ chức như kế hoạch sản xuất kinh doanh, kế hoạch tiếp thị … Ví dụ: Nếu doanh nghiệp không có kế hoạch phát triển mở rộng quy mô hay nâng cao năng lực sản xuất trong vài năm tới, nguồn lực công ty không có sự phát triển thì nhu cầu bổ sung số lượng Quản trị viên là không cao. Khi đó, chương trình Quản trị viên tập sự sẽ là không cần thiết vì mục tiêu chính của chương trình chung quy là xây dựng nên đội ngũ những Quản trị viên trong tương lai gần. Vì thế, Doanh nghiệp không nên triển khai chương trình này chỉ vì mục tiêu quảng bá thương hiệu trên thị thường mà hãy xem đó là nguồn cung ứng viên giá trị cho các vị trí quản lý cấp trung và cấp cao trong tương lai.

Tóm lại, chương trình Quản trị viên tập sự thật sự là một chiến lược tốt nhằm chuẩn bị nguồn nhân lực quản lý trong tương lai. Tuy nhiên để chương trình thật sự mang lại hiệu quả, Doanh nghiệp cần tìm kiếm các đối tác thật sự am hiểu về quy trình tổ chức các chương trình tuyển dụng và phát triển tài năng trẻ. Các đơn vị tư vấn với những chuyên gia nhân sự giàu kinh nghiệm sẽ giúp Doanh nghiệp có sự chuẩn bị sẵn sàng ngay từ bên trong nội bộ cho các chiến lược phát triển nguồn nhân lực lâu dài về sau

Lòng can đảm ?

Người tù chiến tranh nổi tiếng một thời John McCain đã coi can đảm như một tôn chỉ sống, ông đã nói câu nổi tiếng: “Có những khoảng khắc ta bị trộn lẫn giữa lương tâm, nỗi sợ và hành động, khi có cái gì đó ẩn sâu trong ta chống lại tình yêu, lòng tự hào, nghĩa vụ và trong phút chốc, ánh lửa lóe sáng đốt cháy quyết tâm”. Câu nói này khiến ta liên tưởng đến hình ảnh một anh hùng cô đơn phải liên tục đấu tranh giữa cái xấu và cái tốt.

Một giám đốc bộ phận lên tiếng trước sự " mục rỗng" tại cấp lãnh đạo cao nhất trong công ty. Một nhà quản lý từ chối l àm việc trong dự án mà sếp mình khởi xướng do sợ làm mất thanh danh bản hãng. Một CEO chỉ trích ban lãnh đạo đã đầu tư phí phạm vào công nghệ bảo vệ môi trường. Tất cả những điều này xảy ra hàng ngày tại một doanh nghiệp. Vậy điều gì ẩn sau những hành động can đảm nhưng đầy rủi ro này? Làm cách nào để bạn có thể phân biệt được lòng can đảm và sự phá hoại trong doanh nghiệp?
Chắc chắn, đôi khi can đảm được hiểu là sự lựa chọn giữa sống và chết. Trong sự kiện 11/09/2001, những nhân viên cảnh sát và cứu hỏa đối mặt với rủi ro hy sinh mạng sống để cứu người. Trong thảm họa sóng thần tại Indonesia năm 2004, nhiều người sẵn sàng lao mình xuống dòng nước cứu những người lạ. Tuy nhiên, trong suốt 25 năm nghiên cứu về hành vi con người trong tổ chức, Kathleen K. Reardon, Giáo sư trường Đại học Nam California đã phát hiện ra rằng, can đảm trong kinh doanh hiếm khi thể hiện dưới hình thái thông thường. Thông qua phỏng vấn hơn 200 nhà quản lý trung và cao cấp được coi là “dũng cảm” (dù có đại diện cho tầng lớp xã hội của họ, hay đại diện cho công ty, đồng nghiệp hoặc sự nghiệp của chính mình), Reardon đã nhận thấy, loại can đảm này hiếm khi bốc đồng.
Trong kinh doanh, hành động can đảm thật sự mang tính rủi ro. Những người trở thành lãnh đạo giỏi thường liều lĩnh hơn bình thường, họ biết nắm lấy cơ hội thành công mà không “vùi dập” sự nghiệp nhờ vào sự chuẩn bị cẩn trọng và biết suy tính thiệt hơn. Can đảm trong kinh doanh không có trong bản tính tự nhiên của bất kỳ một nhà lãnh đạo nào, mà nó giống như một kỹ năng cần thiết, được rèn rũa thông qua quá trình ra quyết định. Nói cách khác, hầu hết các nhà lãnh đạo kinh doanh xuất sắc nhất tự học được cách đưa ra các quyết định mang tính rủi ro. Họ tự học nó trong một thời gian dài, và thông thường “bài học” kéo dài cả thập kỷ.
Muốn nắm vững bài học được bài học này cần phải biết cách “tính toán lòng can đảm”. Đây là một phương pháp đem lại thành công chắc chắn, trong khi vẫn tránh được những xử sự gây hiểu lầm, không hiệu quả. Phương pháp này có 6 giai đoạn: đặt mục tiêu ưu tiên và mục tiêu thứ hai; Xác định tầm quan trọng nếu đạt được mục tiêu; Đặt quyền lực cân bằng với sở thích; Đánh giá rủi ro và so sánh nó với lợi ích nhận được; Chọn thời gian hành động thích hợp; Lên kế hoạch cho những điều tình cờ.
Đặt mục tiêu
Bước đầu tiên trong quá trình “Tính toán lòng can đảm” là đặt mục tiêu. Giai đoạn này sẽ trả lời cho những câu hỏi sau: Trong tình huống nhiều rủi ro nhất, ta sẽ đạt được cái gì? Ta có thành công không? Nếu mục tiêu ưu tiên của ta là tổ chức, thì nó có ngăn cản hay thúc đẩy các nguyên tắc và giá trị của nhóm hoặc công ty?
Nếu ưu tiên mục tiêu mang tính cá nhân, thì mục tiêu thứ hai là gì?
Giả sử có một người đồng sự tốt sắp bị đuổi. Anh ta bị nói xấu và người ta cố tình làm việc này để ngăn cản con đường tiến thân của anh. Các đồng nghiệp rất bức xúc, nhưng không ai đứng lên “sửa sai” hay cải chính. Người quản lý cấp cao nghe những lời nói xấu và có thể sẽ đưa ra quyết định sa thải. Khi rơi vào tình huống này, bạn có nên cố gắng bảo vệ người đồng nghiệp kia không? Hay bạn sẽ làm điều gì tốt cho công ty và đạt được mục tiêu của bản thân mà không khiến người quản lý cấp cao cảm thấy lạc lõng?
Bất kể mục tiêu ưu tiên và mục tiêu thứ hai của bạn là gì, chúng cũng cần phải có tính khả thi, chứ đừng là tham vọng không đâu. Mục tiêu ưu tiên bảo vệ doanh nghiệp có thể vừa “giải cứu” được người đồng nghiệp tốt, vừa ngăn cản được người quản lý cấp cao hành động dựa trên thông tin lệch lạc. Mục tiêu thứ hai có thể báo cho người quản lý cấp cao về một “kẻ xấu xa” trong công ty. Mục tiêu ưu tiên có thể giúp bạn nhận được lòng biết ơn và sự giúp đỡ sau này của người đồng nghiệp tốt. Mục tiêu thứ hai có thể giúp bạn cảm thấy bạn đã làm được điều gì đó cho tổ chức của mình.
Dù tỷ lệ thành công rất khó đoán biết, trước khi các quyết định “tính toán lòng can đảm” được thực hiện, nhưng bạn hoàn toàn có thể biết mục tiêu ưu tiên của mình là gì.
Ví dụ, nhà tư bản nổi tiếng Tania Modic, người quản lý Quỹ đầu tư Western Investments Capital đã không may với công việc đầu tiên của mình trên vai trò trợ lý trưởng bộ phận phát triển marketing thuộc một ngân hàng quốc tế. Trên thực tế, đây chỉ là chức danh “hoa hòe hoa sói”, vì chẳng có vị trưởng bộ phận marketing lại cần đến một trợ lý, và công việc cũng chẳng có gì thách thức. Tham vọng của Modic là muốn góp phần giúp ngân hàng phát triển, qua đó thúc đẩy thành công bản thân. Và dù có rất nhiều Sếp muốn giúp đỡ, nhưng lúc đó cô biết mình không thể thành công nếu cứ để mình trong tình trạng này. Vì vậy, Modic đã sử dụng thời gian trong các kỳ nghỉ và tiền của chính bản thân để thu thập một số tài liệu chứng minh cho các đồng nghiệp thấy rằng, ngân hàng đang “xuống dốc” và động viên mọi người tiến lên. Nhiều Sếp của cô đã quay lưng bất hợp tác, nhưng hành động dũng cảm của cô đã khiến ban quản trị cấp cao chú ý, và thưởng cho những lỗ lực đó, và đương nhiên, sau đó cô được đề bạt.
Mục tiêu ưu tiên của cô là tổ chức và cô đánh giá cơ hội đạt mục đích của mình khoảng 70%. Mục tiêu thứ hai là sự nghiệp cá nhân, và cơ hội thành công là 60%. Cô cũng biết rõ khả năng bị sa thải lên đến 50%, hoặc thậm chí cao hơn, nếu những bằng chứng đưa ra không thuyết phục. Và Modic quyết định sẽ hành động với những lợi thế có sẵn: Lợi ích của ngân hàng, của bản thân và cô tin rằng, ngay cả khi gặp phải tình huống tồi nhất cũng tốt hơn là không hành động gì. Cô quyết tâm hành động và sẵn sàng chịu áp lực. Giống như nhiều nhà lãnh đạo giỏi khác, Modic đã thành công nhờ nhận ra lợi ích khi biết cẩn trọng tính toán rủi ro, và dựa vào rủi ro làm “bàn đạp” phát triển.

Xác định tầm quan trọng của mục tiêu
Bước thứ hai trong “tính toán lòng can đảm” sẽ giúp bạn trả lời các câu hỏi: Việc đạt được mục tiêu có vai trò quan trọng như thế nào đối với bạn? Nếu bạn không làm điều gì đó để giải quyết tình hình hiện tại, doanh nghiệp của bạn có bị tổn thất không? Sự nghiệp của bạn có rẽ sang hướng khác? Bạn có thể nhìn thẳng vào mình trong gương? Tình hình hiện tại có củng hộ cho hành động của bạn? Bạn không nên sử dụng lòng can đảm vào những vấn đề có độ ưu tiên thấp.
Để phân biệt sự lãng phí nguồn lực vào các vấn đề không đáng, John Hallen borg, một nhà quản lý hãng giải trí có trụ sở tại Los Angeles, đã đặt ra ba mức độ đánh giá tầm quan trọng của rủi ro. Tại mức độ không quan trọng là những vấn đề ông không cảm thấy cần thiết phải làm, dù ông có thể thích kết quả đạt được và có thể mức độ rủi ro thấp. Ở mức độ quan trọng trung bình là những vấn đề liên quan đến quan điểm, nhưng không có giá trị cao, và ông có thể cảm thấy cần thay đổi khi nhận được thông tin mới. Ở mức độ quan trọng nhất liên quan đến những vấn đề “ung nhọt”, ông phải chấp nhận chúng như một phần của đạo đức hay giá trị mà ông muốn chống lại.
Những tình huống “ung nhọt” đòi hỏi lòng tin của bạn phải đứng vững, kiên cường trước các rủi ro. Nhìn chung, cũng hiếm khi xảy ra tình huống này. Nó diễn ra khi cuộc đàm phán giữa các đồng sự, đối tác trở nên khó khăn hoặc bế tắc, hầu như không thể tìm thấy sự cởi mở và cũng không thể lựa chọn cách đứng yên. Peter Rost, nhà vật lý học được giải Pfizer đã từng bị rơi vào tình huống “ung nhọt”, khi ông kêu gọi các cơ quan pháp luật cho phép nhập khẩu thuốc giá rẻ từ Canada và các nơi khác, dù biết rõ hoạt động này sẽ ảnh hưởng mạnh đến ngành công nghiệp dược phẩm Hoa Kỳ, và do đó ông bị coi là người “chống đối”, bị các đồng nghiệp xa lánh. Công việc của ông cũng gặp rủi ro khi ông nỗ lực ngăn cản bán các loại thuốc không nhãn mác. Ngành công nghiệp dược phẩm đã coi Rost như “kẻ thù”, sa thải và không chấp nhận ông. Rost đã quyết định không tiếp tục làm việc trong ngành và quay ra viết sách và tác phẩm nổi tiếng “The whistlelower: Confessions of a healthcare hitman” đã ra đời.
Cân bằng cán cân quyền lực
Mọi người thường nghĩ đơn giản rằng, trong doanh nghiệp, quyền lực chỉ là vấn đề vị trí trong sơ đồ tổ chức. Ai cũng nỗ lực để lên chức và không bao giờ chọn con đường đứng yên. Tuy nhiên, trên thực tế, trong những tình huống khó khăn, ngay cả những người trong ban quản trị cũng chưa chắc giải quyết được. Hiểu theo cách khác, quyền lực là một cái gì đó bạn có thể điều khiển được. Bằng cách thiết lập mối quan hệ với những người xung quanh và vận dụng nó, bạn hoàn toàn có thể “điều khiển” mọi người theo ý mình. Khả năng này sẽ giúp bạn “bứt phá” khi thực hiện mục tiêu đề ra.
Bạn có thể vận dụng một cách thông minh những mối quan hệ hiện có, nhưng cũng cần biết đúng thời điểm để tạo dựng quyền lực. Vào năm 1981, Jack Gallaway đã nhân danh Ramada tạo dựng nền tảng quyền lực cho chính mình, coi nó như một lần “tính toán lòng can đảm”. Vào thời điểm đó, Gallaway giữ chức Chủ tịch Hội đồng quản trị khách sạn Tropicana cùng Casino ở Las Vegas. Cả khách sạn và Casino này đều do Ramada làm chủ. Công ty đã tiêu tốn 340 triệu US$ xây dựng sòng bài Atlantic City Casino và bán đứt khách sạn để bù lỗ. Ban quản trị của Ramada luôn tỏ ra hoài nghi trước bất kỳ sự mở rộng nào của hệ thống hiện tại. Nhưng Gallaway tin rằng, mở rộng tại thành phố đang phát triển vượt bậc Las Vegas luôn là điều cần thiết.
Khi tiếp xúc với những nhà quản lý cấp cao của Ramada nhằm thuyết phục họ xây thêm một khách sạn mới gắn với tòa nhà Tropicana hiện tại, họ đã khuyên Gallaway tự làm lấy. Vì vậy Gallaway quyết định mình có thể tự làm bằng cách vận dụng các mối quan hệ rộng rãi của mình: Ông liên lạc với Mardian, nhà đầu tư bất động sản có trụ sở tại Phoenix. Đây là một bước đi thông minh, vì vị chủ tịch đầy quyền lực Ramada trước đây đã có quan hệ rất tốt với ông này.
Gallaway biết rõ Mardian đang xây dựng một sân vận động tại Las Vegas, và ông ta cùng những nhân viên của mình cần có một nơi nào đó để trú ngụ tại đây. Vì vậy, ông quyết định một vụ trao đổi: Sẽ cho nhân viên của Mardian ở tại khách sạn đề đổi lấy bản vẽ thiết kế tháp Tropicana mới có giá hơn 100.000 US$. Các nhà quản lý cấp cao của Mardian cũng biết rõ, nếu khách sạn được mở rộng, họ cũng được hưởng lợi sau này. Vì vậy họ nhanh chóng đồng ý.
Tính toán của Gallaway rất hợp lý. Khi Atlantic City mở cửa hoạt động vào năm 1982, Ramada xuất hiện và Gallaway thực hiện bước tiếp theo. Ông giới thiệu tới Ban quản trị của Ramada bản vẽ và mô hình thiết kế. Ban quản trị đã nhanh chóng thông qua dự án. Rõ ràng, Gallaway biết rằng, ông có thể mất chức khi chống lại cấu trúc tổ chức, nhưng ông đã giảm thiểu rủi ro bằng cách cân bằng quyền lực (làm việc với một người nhân danh Ramada). Cùng lúc đó, ông cũng tự chứng minh mình là cấp dưới trung thành bằng cách tìm cách hành động mà không gây rủi ro cho tổ chức. Khi thời gian khủng hoảng tài chính của công ty qua đi, Gallaway đã nhận được vị trí vững chắc tại Las Vegas.

Chữ tín trong kinh doanh

Tính cạnh tranh của một doanh nghiệp tùy thuộc vào lòng tin của khách hàng với sản phẩm hoặc dịch vụ được cung cấp bởi doanh nghiệp đó. Do vậy, để khẳng định tính cạnh tranh của mình, doanh nghiệp phải: (1) Ý thức được giá trị tuyệt đối của chữ tín trong kinh doanh và (2) Phải xây dựng được khả năng để làm tốt cái gì mình hứa.

Tính cạnh tranh được đo lường bởi giá trị thặng dư của sản phẩm. Nói một cách khác, mức độ cạnh tranh là mức độ lợi nhuận của doanh nghiệp. Khả năng cạnh tranh là khả năng làm giàu được trong kinh tế thị trường. Một gánh bún riêu hay một quán cà phê vỉa hè có khách và làm ăn có lãi là có tính cạnh tranh cao hơn một nhà hàng cao cấp ít khách làm ăn không có lãi. Một thương hiệu có uy tín có thể bán sản phẩm giá cao hơn sản phẩm cùng loại của một hãng khác chưa có uy tín bằng. Như vậy tính cạnh tranh, hay nói một cách khác là khả năng sinh lợi trong kinh doanh, không nhất thiết phải tùy thuộc vào mặt hàng nào, công nghệ nào hay số vốn mà thực tế là trên độ tin cậy của người tiêu thụ mặt hàng hoặc dịch vụ đó.

Để ý thức được giá trị tuyệt đối của chữ tín trong kinh doanh, doanh nhân cần có tư duy dịch vụ. Nghĩa là phải luôn đặt mình vào vị trí của người tiêu thụ và tự đánh giá sản phẩm của mình một cách khách quan rên mặt giá trị tiện và lợi.

Nhiều mặt hàng của chúng ta còn thiếu tính cạnh tranh vì mẫu mã không bắt mắt, không tiện sử dụng, từ đó không tạo được lòng tin về nội dung (chất lượng) của mặt hàng đó. Người tiêu dùng nhiều lúc phải loay hoay không biết làm sao để mở một hộp dầu cù là, một gói bánh, một chai nước mắm hay ngay cả một bao khăn lạnh chúng ta dùng hàng ngày. Một gói bánh đậu phụng sản xuất tại Việt Nam với mẫu mã chuẩn bán được giá gấp đôi ở siêu thị Mỹ so với cùng bánh đậu phụng dó với mẫu mã sơ sài bán trong một siêu thị Việt Nam cũng tại Mỹ. Muốn làm tốt hơn cái bánh đậu phụng để bán được giá cao hơn là chuyện đơn giản và không tốn kém bao nhiêu.

Để có tính cạnh tranh cao, người tiêu thụ phải được thuyết phục để tin rằng người sản xuất luôn luôn chu đáo nghĩ đến nhu cầu của họ và đã thỏa mãn nhu cầu của họ xứng đáng với cái giá họ đã trả.

Để xây dựng được khả năng làm được cái gì mình đã hứa, doanh nhân cần chủ động những điều kiện nội tại và biết khai thác triệt để được những điều kiện đó. Doanh nghiệp chỉ cần làm hay trong khả năng sẵn có và có thể có của mình để chủ động được giá thành và giảm rủi ro sản xuất. Đó là tận dụng lợi thế tương đối của mình. Nhiều doanh nghiệp biết tận dụng phế liệu sẵn có để kinh doanh sản xuất có lãi. Rất nhiều doanh nhân Hồng Kông trong những năm 1950 và 1960 là những người ít học, ít vốn nhưng họ đã biết tận dụng cái gì họ có để sản xuất những cái đơn giản nhất mà người khác cần. Họ sản xuất tóc giả cho phụ nữ và đã xuất khẩu gần một tỉ USD tóc giả một năm cho toàn thế giới. Đến khi tóc giả không còn là sản phẩm thời trang nữa thì họ chuyển qua sản xuất hoa giả và đồ chơi trẻ em. Hồng Kong làm giàu từ đó và tập trung vào phát triển dịch vụ thương mại, xuất nhập khẩu và ngan hàng, nơi mà họ có lợi thế tương đối nhờ vào mạng lưới Hoa Kiều khắp thế giới. Họ không nhờ vào công nghệ cao hay sản xuất những hàng phức tạp đòi hỏi vốn đầu tư, kỹ thuật cao, nhưng họ lại có được uy tín sản xuất hàng nào ra hàng đó. Vậy là có ưu thế về cạnh tranh.

Tương tự như kinh tế doanh nghiệp, tính cạnh tranh của một nền kinh tế quốc gia không tùy thuộc vào số khoa học gia hay lượng đầu tư vào ngành nghề công nghệ cao, mà tùy thuộc vào việc cung cấp được cái gì người khác cần trong khả năng của mình có thể chủ động được. Thụy Sĩ là một trong những nước có thu nhập đầu người cao nhất thế giới chỉ nhờ vào khả năng kinh doanh chữ tín của họ trong dịch vụ ngân hàng. Ai bỏ tiền vào ngân hàng Thụy Sĩ cũng tin rằng tiền của mình sẽ không mất và được bảo mật tuyệt đối nên họ chấp nhận mức lãi suất thấp nhất thế giới, tạo cho Thụy Sĩ một thế cạnh tranh tuyệt đối trong ngành này.

Tài nguyên thiên nhiên cũng không phải là một điều kiện cần. Trong số "top ten" những nước có chỉ số cạnh tranh cao nhất, ngoài Mỹ và Úc, còn lại là những nước nhỏ ở Bắc Âu và Đài Loan, Singapore, những quốc gia và lãnh thổ không nhiều tài nguyên thiên nhiên. Những nơi này ngoài điều kiện có được một môi trường kinh doanh thông thoáng không gây trở ngại cho doanh nghiệp, còn chia sẻ một đặc điểm là tính chu đáo trong văn hóa kinh doanh của họ. Trong kinh doanh tính chu đáo và trung thực tạo được sự tin cẩn. Và đó là một lợi thế cạnh tranh được khẳng định.

3 yếu tố để xác định mục tiêu đúng cho doanh nghiệp

Một mục tiêu sai lầm có thể khiến cả đoàn tàu trật bánh, phải trả giá đắt, bị tụt hậu hàng tháng, thậm chí hàng năm trời. Bởi vậy, vấn đề đặt mục tiêu luôn là bài toán khó, nhiều ân số và đầy cạm bẩy. Một mục tiêu quá thấp sẽ không có giá trị, trái lại một mục tiêu quá cao có thể biến nhà lãnh đạo trở thành ảo tưởng.

Có ba yếu tố để đảm bảo cho một mục tiêu phù hợp, gợi được tinh thần phấn khích cho toàn thể nhân viên, mà lại không trật khỏi giới hạn để đi đến chỗ mơ hồ và ảo tưởng. Thứ nhất, mục tiêu ấy phải có tính thực tiễn. Thứ hai, một mục tiêu cần phải nhất quán. Cuối cùng, cần lập kế hoạch khả thi cho mỗi mục tiêu và hỗ trợ nó đến cùng.
Thực tế để không nản chí
Bạn quan niệm thế nào về một mục tiêu có tính thực tế? Một mục tiêu như vậy không có nghĩa là quá thấp hoặc tầm thường, mà nó nằm trong tầm với dưới con mắt của những người đóng góp công sức hoặc sẻ chia một phần trách nhiệm khi gánh vác mục tiêu ấy. Những mục tiêu được đề ra một cách không có căn cứ thường tạo nên tác động xấu trong quá trình nhà lãnh đạo phấn đấu thực hiện nó. Chẳng hạn, khi mục tiêu nằm ngoài năng lực, sự phấn đấu của nhân viên, một số người dễ bị nản chí và bỏ cuộc.
Bởi vậy, để có được một mục tiêu mang tính thực tế cao, bạn cần cân nhắc về đầu vào của mục tiêu ấy. Bạn có trong tay đội ngũ nhân viên như thế nào? Khả năng triển khai theo đúng tiến độ thời gian của công ty bạn ở mức độ nào? Những thuận lợi lớn nhất của công ty bạn và khó khăn hiển nhiên trên thị trường hiện nay là gì? Nếu nhà lãnh đạo không nhìn rõ thực lực, đầu vào hiện có của tổ chức mình khi vạch ra mục tiêu, xem như nhà lãnh đạo ấy đã... lạc bước với chính các nhân viên của mình.
Nhất quán để huy động tối đa nguồn lực
Thêm một yếu tố khác mà các nhà lãnh đạo phải quán triệt, đó là một mục tiêu nhất quán. Thật khó có thể chấp nhận một công ty đề ra những mục tiêu... nhảy cóc tháng này qua tháng nọ, năm này qua năm kia, gây hoang mang, xáo trộn công việc của nhân viên và nguy hiểm hơn là làm cho họ lùi bước. Trên phương diện tâm lý học, thì con người ta về cơ bản được “lập trình” để bắt chước những hành vi mang tính nhất quán.
Khi mà các công ty, bộ phận, các nhà quản lý không thể thống nhất được một mục tiêu hay chương trình hành động nhất quán, thì giá trị lao động của các nhân viên sẽ giảm bởi những nỗ lực vô ích do “khối mục tiêu” rối rem và không có phương hướng
Có thể nói, một mục tiêu nhất quán cần được xây dựng gắn kết với sứ mệnh, tầm nhìn của một công ty, dựa vào nền tảng của thành công này để vươn tới những thành công trên tầm cao mới, từ đó có sức lan toả mạnh mẽ đến toàn thể hệ thống, như một mệnh lệnh thực thi.
Hỗ trợ thực thi để chinh phục thành công
Yếu tố còn lại của một mục tiêu thành công chính là kế hoạch hành động và sự hỗ trợ thực hiện mục tiêu đó. Trên thực tế, lập kế hoạch cho một mục tiêu cần có hai phần cụ thể. Phần việc đầu tiên đòi hỏi nhà lãnh đạo phải nắm được những nỗ lực bên trong mà họ có được để chinh phục mục tiêu. Chẳng hạn như, nhà lãnh đạo có thể lớn tiếng: “Năm nay chúng ta sẽ thu về doanh thu 10 triệu USD”, mà “không thèm” phân tích xem ông ta có bao nhiêu khách hàng, bao nhiêu kỹ sư sản xuất, bao nhiêu nhân viên phân phối để đạt được con số trên...
Với nhiều người, con số ấy thật đáng tự hào để phấn đấu, một mục tiêu hoành tráng làm tôn thêm vẻ ngoài cho công ty họ. Tuy nhiên, khi tình huống xấu xảy ra, mục tiêu bất thành, tinh thần nhân viên tụt dốc, nhà quản lý bị nhìn nhận như... nhà không tưởng, thì những người có trách nhiệm lại bắt đầu “chơi trò chuyền bóng” qua lại.
Ngoài ra, phần việc thứ hai chính là hỗ trợ nhau để thực thi mục tiêu đó. Chẳng hạn như, giám đốc kinh doanh có thể biết rất chính xác con số mục tiêu lợi nhuận tương đương với việc cần bán đi bao nhiêu sản phẩm, nhưng vị giám đốc này lại không có kế hoạch hành độngđể thúc đẩy lượng hàng bán đi. Họ chỉ ra lệnh cho nhân viên mình làm việc cật lực mà không có bất kỳ sự hỗ trợ nào. Trong khi đó, làm việc chăm chỉ giờ đây không còn là tiêu chí số một nữa, mà sự chăm chỉ cần được hỗ trợ thêm với phương pháp hiệu quả và hệ thống hỗ trợ tối ưu.
Nhìn chung, những suy nghĩ chủ quan, thiếu suy xét, hy vọng quá lớn vào năng lực bản thân và tập thể, cộng với áp lực trước nhu cầu tăng trưởng của tổ chức có thể là các nguyên nhân khiến nhà lãnh đạo đề ra những mục tiêu quá cao, quá khó cho tổ chức của họ.
Ngược lại, sự thiếu tự tin cũng khiến không ít nhà lãnh đạo mãi mãi quẩn quanh với mục tiêu thấp và vừa, bõ lỡ những cơ hội bứt phá hiếm hoi. Do đó, thế vững chắc hơn kiềng ba chân của một mục tiêu, chính là tính thực tế, nhất quán, kế hoạch hành động và hỗ trợ thực thi mục tiêu ấy cho đến phút cuối.