Thiếu của thị trường

Một khi đã tung sản phẩm ra thị trường tức là đã ra trận. Mà ra trận thì phải biết người biết ta, vừa công vừa thủ. Vậy mới chắc thắng.

Làm ra sản phẩm rồi đem ra thị trường, đấu với hàng ngàn sản phẩm khác, đó là cuộc chiến cân não. Bán thứ không ai cần, chiến lược bán hàng sẽ hỏng ngay từ đầu. Bán thứ ít cần thì bán cực. Bán cái cần nhiều mới bán khỏe, bán bền.Một khi đã tung sản phẩm ra thị trường tức là đã ra trận. Mà ra trận thì phải biết người biết ta, vừa công vừa thủ. Vậy mới chắc thắng.

Trong cuộc chiến trên, sản phẩm nào cần nhất sẽ bán chạy nhất. Doanh nghiệp đổ tiền làm ra sản phẩm, không thể làm ẩu, mà phải cân nhắc lợi hại, được mất, rồi mới tùy cơ hành động. Tránh chỗ thừa mứa, đánh vào chỗ thiếu thốn và vừa công vừa thủ là 2 bí quyết có thể giúp doanh nghiệp tạo ra sản phẩm bán chạy.

Tránh chỗ thừa mứa, đánh vào chỗ thiếu thốn

Đánh vào chỗ thừa thì bán khó. Đánh vào chỗ thiếu thốn thì bán dễ. Phàm trong kinh doanh, kéo dài việc bán hàng chỉ có hại chứ không có lợi. Doanh nghiệp có trăm thứ phải lo, đổ một số tiền lớn ra thường đòi hỏi phải thắng nhanh. Trì trệ chỉ khiến tiền bạc cạn kiệt, nhuệ khí suy giảm.

Khi khủng hoảng kinh tế xảy ra, người ta thừa lo lắng, thiếu nụ cười, thừa viễn cảnh đen tối, thiếu tương lai tươi sáng. Nhờ bán nụ cười cho khán giả, nhà sản xuất bộ phim hài The Hangover (tạm dịch: 3 chàng ngự lâm) với dàn diễn viên ít tên tuổi, kinh phí ít (35 triệu USD), nhẹ nhàng thu về 467 triệu USD tiền bán vé, lãi 432 triệu USD.

Trong khi đó, nếu đem bán cảm giác căng thẳng (phim hình sự, khủng bố, thảm họa...), nhà sản xuất khó tránh khỏi cảnh vất vả. Bộ phim The Taking of Pelham 123 (Chuyến tàu định mệnh) với sự góp mặt của 2 ngôi sao Denzel Washington và John Travolta, đầu tư 100 triệu USD nhưng chỉ thu về 150 triệu USD tiền bán vé, lãi 50 triệu USD.

Vừa công vừa thủ

Nếu sản phẩm bán chạy, đối thủ sẽ không khoanh tay đứng nhìn. Bạn ra động thái thế nào, đối thủ sẽ đáp trả thế ấy. Nếu chỉ lo tấn công mà không phòng thủ, sản phẩm bán chạy đến mấy cũng khó tránh khỏi cảnh sớm nở tối tàn.

Muốn đánh mà chắc thắng phải tấn công vào nơi đối thủ không cách gì phòng thủ. Và phòng thủ vững chắc nơi biết trước sẽ bị tấn công. Chỉ khi vừa tấn công vừa phòng thủ, doanh nghiệp mới có thể bảo toàn lực lượng, tạo ra sản phẩm vừa bán chạy vừa bán bền.

Cuộc chiến giữa rượu vang Úc và rượu vang Pháp là một ví dụ tiêu biểu.

Thị trường rượu vang truyền thống từng là lãnh địa bất khả xâm phạm của Pháp, Ý, Đức và Tây Ban Nha. Một thị trường béo bở với 90 tỉ USD doanh thu toàn cầu (năm 2002). Làm thế nào rượu vang Úc, từng bị coi rẻ hàng thập kỷ, giành thắng lợi vẻ vang trong cuộc chiến không cân sức này?

Công: Tận dụng mọi cơ hội để đánh bại đối thủ

Rượu vang Pháp bán lịch sử. Rượu vang Úc bán hương vị. Nhãn hiệu rượu vang Pháp ghi vùng nào làm ra loại rượu nào (St. Emilion, Beaujolais...). Nhãn hiệu rượu Úc ghi loại nho nào tạo ra vị nào (merlot, chardonnay...). Khi bán cái người ta cần (hương vị hợp khẩu vị), thay vì bán lịch sử (nơi nào tạo ra rượu như thế nào), rượu vang Úc dễ bán hơn.

Rượu vang Pháp bán chất lượng ngẫu hứng (theo thời tiết, khí hậu). Rượu vang Úc bán chất lượng nhất quán (theo quy trình, công nghệ). Khi bán cái người ta cần (uống lúc nào cũng ngon), rượu vang Úc dễ được ưa chuộng hơn.

Thủ: Khiến đối thủ không thể tấn công

Nhà sản xuất rượu vang Úc tận dụng tối đa 3 lợi thế mà rượu vang Pháp khó lòng phản công lại: Thời tiết nắng ấm (thuận lợi trồng nho), đất rộng và rẻ (tăng diện tích trồng), không bị quy định và luật lệ cản trở (tự do cải tiến).

Càng khiến đối thủ khó tấn công, rượu vang Úc càng dễ giữ vững thị phần. Để đối thủ khó bắt chước, nhà sản xuất rượu vang Úc làm rượu hoàn toàn khác, cải tiến từng công đoạn (trồng nho, làm rượu, đóng gói, tiếp thị, phân phối). Điều này đặt nhà sản xuất rượu vang Pháp vào tình huống bất lợi nếu bắt chước (ít có sự khác biệt, giá khó rẻ hơn do quy mô nhỏ hơn).

Chiến lược vừa công vừa thủ đã tạo ra chiến thắng oanh liệt cho rượu vang Úc. Từ năm 1999-2007, xuất khẩu rượu vang Úc tăng gấp 3 lần và trở thành nhà xuất khẩu rượu vang lớn thứ tư trên thế giới.

Tuy nhiên, chỉ khi hiểu được binh lực của mình mạnh yếu ở đâu, tình hình bên ngoài thế nào, doanh nghiệp mới có thể nhận biết chỗ nào thừa mứa mà tránh, chỗ nào thiếu thốn để đánh; chỗ nào nên công, chỗ nào nên thủ. Càng hiểu rõ năng lực bản thân, doanh nghiệp càng dễ dàng chuyển bại thành thắng.

Cách thức giao tiếp giữa bạn và khách hàng

Bạn đã lôi kéo khách hàng cùng bạn tham gia vào các hoạt động kinh doanh, hay làm cho họ tin rằng bạn đang thực sự lắng nghe cũng như coi trọng ý kiến của họ. Thực tế khách hàng sẽ ngày càng quan tâm tới sản phẩm/dịch vụ của bạn và coi thành công của bạn như thành công của chính họ vậy.

Giao tiếp khách hàng là một phân đoạn đặc biệt trong các hoạt động kinh doanh. Chắc hẳn nhiều người sẽ nói với bạn rằng giao tiếp là một con đường 2 chiều: bạn nói với khách hàng, sau đó lắng nghe những gì họ nói. Tuy nhiên, trên thực tế giao tiếp có 3 chiều.

1. Bạn đề ra những thông điệp kinh doanh của mình và phân bổ nó tới khách hàng thông qua nhiều cách thức khác nhau, ví dụ như những nhân viên bán hàng, qua hệ thống truyền thông đại chúng, bằng các website, các sự kiện tài trợ, chính sách hay bản tuyên bố dịch vụ… (Đây là sự thể hiện, truyền đạt).

2. Những thông điệp của bạn sẽ được đón nhận – hay khách hàng nhận được một thông điệp nào đó (Đây là sự lĩnh hội).

3. Khách hàng hiện tại và khách hàng tiềm năng của bạn phản ứng lại trước những gì họ được biết về bạn (tuy chưa hẳn đã đúng với chủ đích bạn đề ra ban đầu) và đây là lúc khách hàng cho bạn thấy liệu họ có quan tâm đến bạn không.

Với ba bước trên, giao tiếp được tiến hành theo công thức sau: Biểu lộ + Lĩnh hội = Giao tiếp. Nếu bỏ qua bước 2 - những gì khách hàng nhận được và lĩnh hội - bạn có thể không bao giờ hiểu được chuyện gì đã xảy ra sau khi tiến hành bước 1 và điều gì dẫn đến bước 3.

Bạn hãy để giao tiếp được cởi mở, qua đó bạn luôn lắng nghe các khách hàng của mình. Đừng đơn thuần chỉ gửi đi các thông điệp một chiều. Những phản hồi và bình luận từ phía khách hàng sẽ có tác động rất lớn đến cách thức bạn tiến hành các hoạt động kinh doanh, đề ra các chính sách và tạo ra các sản phẩm. Khi lắng nghe các thông điệp đó, bạn sẽ có được những công cụ cũng như kế hoạch phù hợp cho phép bạn phản ứng kịp thời với mọi thay đổi trên thị trường.

Nếu bạn kinh doanh trong một lĩnh vực thường xuyên tiếp cận với khách hàng như dịch vụ bán lẻ, dịch vụ y tế, chăm sóc sức khoẻ, bán hàng trực tiếp… điều đầu tiên mà khách hàng nhìn nhận ở bạn sẽ là cách thức mà bạn tiến hành các hoạt động kinh doanh thường nhật. Trong trường hợp này, bạn không chỉ trò chuyện, mặt đối mặt với khách hàng, mà bạn còn có thể thực sự thấu hiểu việc khách hàng nhìn nhận về bạn như thế nào thông qua ngôn ngữ cơ thể mà họ thể hiện khi đến công ty bạn. Khi nói chuyện, nhìn và lắng nghe khách hàng, họ có thể đang giao tiếp với bạn thông qua một vài ngôn ngữ cơ thể truyền thống:

- Họ tiếp xúc với bạn bằng tay: Bạn nghĩ rằng đây là cử chỉ của sự quý trọng hay thân thiện? Thực tế không hẳn như vậy: có thể do bạn không chú ý đúng mức đến khách hàng và họ buộc phải làm điều này để được bạn quan tâm hơn.

- Tay vắt sau lưng: Khách hàng đang giao tiếp với bạn bằng thái độ của kẻ bề trên hay cảm thấy không vừa ý: chắc hẳn bạn đã làm điều gì đó khiến khách hàng phật lòng.

- Khoanh tay trước ngực: Đây là dấu hiệu cho thấy khách hàng đang khép mình với bạn, họ không quan tâm đến việc lắng nghe những gì bạn nói: dường như bạn đã mất họ.

- Nhíu lông mày: Một cái nhìn ngạc nhiên và khó hiểu, nhưng chưa chắc là khách hàng không tin tưởng bạn.

- Chỉ tay: Một biểu hiện khá rõ ràng! Khách hàng đang buộc tội bạn, thậm chí cả khi họ đang nở nụ cười.

Không một cử chỉ nào trong số các cử chỉ trên thể hiện sự tích cực và rõ ràng bạn cần phải thực thi ngay một vài hành động thích hợp nào đó. Lắng nghe khách hàng, biết rõ họ sẽ phản ứng như thế nào luôn là một công cụ hữu hiệu khi bạn muốn các sản phẩm hay kế hoạch xúc tiến kinh doanh, cũng như chính sách hoạt động của mình trở nên hiệu quả hơn.

Nếu bạn không có nhiều cơ hội gặp gỡ khách hàng, đã có một vài công cụ khác mà bạn có thể sử dụng để đảm bảo rằng những gì khách hàng nói luôn được lắng nghe một cách đầy đủ nhất. Nhiều công ty sử dụng các bảng câu hỏi điều tra để tìm hiểu những yêu cầu, khó khăn, vướng mắc của khách hàng. Khi bạn sử dụng các bản tin, thiệp mừng sinh nhật, chương trình thưởng hay thư điện tử tiếp thị, nghĩa là bạn đã bắt đầu đi trên con đường 3 chiều trong giao tiếp với khách hàng. Hãy nhớ rằng con đường 3 chiều đó là: Biểu lộ + Lĩnh hội = Giao tiếp.

Bạn cũng có thể sử dụng những công cụ như vậy để mời khách hàng tham gia vào nhóm Research and Development (Nghiên cứu và phát triển) của bạn. Nhưng làm thế nào để các khách hàng thực sự tham gia vào hoạt động R&D như vậy? Điều này có thể dễ dàng được thực hiện nhờ thư điện tử hay mục góp ý trên website của bạn. Các nhóm R&D đó có thể đem lại cho bạn nhiều lợi ích, trong đó phải kể đến:

1. Một tập thể R&D hình thành từ những khách hàng sẽ cho phép bạn thử nghiệm các kế hoạch cho sản phẩm mới, xúc tiến kinh doanh, chính sách hoạt động, giá cả….

2. Một tập thể R&D sẽ cung cấp cho bạn những ý tưởng mới liên quan đến bất kỳ vấn đề nào kể trên. Biết đâu chừng một ý tưởng vĩ đại nào đó sẽ xuất hiện!

3. Nếu tập thể R&D biết rằng bạn coi trọng những phản hồi từ họ, họ sẽ tiếp tục đem lại cho bạn những thông tin chân thật và mang tính xây dựng nhiều hơn, chứ không đơn thuần chỉ điền vào bản điều tra một cách máy móc.

4. Nếu bạn biết cách tận dụng hoặc có phần thưởng thích hợp cho các ý kiến đóng góp của khách hàng, bạn sẽ đem lại cho họ những cơ hội để thể hiện bản thân, một điều mà tất cả chúng ta phải mất nhiều thời gian mới thực hiện được.

5. Điều này sẽ tạo ra sự trung thành ngày một lớn hơn từ phía khách hàng, và kết quả là khách hàng sẵn lòng xúc tiến hoạt động kinh doanh giúp bạn, họ trở thành những nhân viên bán hàng không chính thức hay thậm chí là “những người truyền giáo” cho bạn.

Tóm lại, con đường 3 chiều của giao tiếp giúp bạn lôi kéo khách hàng cùng bạn tham gia vào các hoạt động kinh doanh, làm cho họ tin rằng bạn đang thực sự lắng nghe cũng như coi trọng ý kiến của họ. Nhờ đó, khách hàng sẽ ngày càng quan tâm tới sản phẩm/dịch vụ của bạn và coi thành công của bạn như thành công của chính họ vậy.

Những gì cần tránh để khách hàng nghe thấy

Không ít trường hợp chỉ cần một câu nói không thích hợp giữa nhân viên bán hàng với nhau hay giữa nhà quản lý với các nhân viên bán hàng, công ty đã đánh mất khách hàng. Dưới đây là 7 điều đừng để khách hàng nghe thấy nếu các công ty muốn giữ chân họ lâu dài với sản phẩm/dịch vụ đang cung cấp:

1. “Tại sao anh lại làm việc này cho khách hàng?”

Thật không dễ chịu chút nào khi nghe những gì nhà quản lý bán hàng nói về việc sửa chiếc then cửa trong ví dụ ở trên. Đây rõ ràng là một lời nói hớ hênh và khá buồn cười.

Những dịch vụ bổ sung cho khách hàng - cho dù khó khăn hay ngoài nhiệm vụ quy định - không nên thắc mắc hoặc phàn nàn trước mặt một khách hàng, khi trong tay họ là ví tiền đang chuẩn bị thanh toán. Nó không chỉ thô lỗ mà còn là một biểu hiện cho thấy công ty không hiểu gì về dịch vụ khách hàng cũng như không hề mong muốn giúp đỡ các khách hàng cho dù nhân viên của họ có hay không có khả năng.

2. “Anh có chắc rằng họ sẽ mua sản phẩm/dịch vụ này không?”

Tại một cửa hàng thực phẩm sạch, một nhà quản lý bán hàng đã càu nhàu với một nhân viên bán hàng rằng: liệu anh ta có biết việc tháo dỡ một thùng thực phẩm sạch nguyên hộp để khách hàng xem xét sẽ gây tốn kém như thế nào khi chưa biết họ có chắc chắn mua hay không?

Kiểu nhận xét này đặt ra nghi vấn: liệu khách có đủ khả năng chi trả cho một công việc hay một sản phẩm đặc biệt nào không. Không những vậy, nó còn phơi bày sự lười nhác của công ty. Các công ty không nên cho khách hàng biết rõ điều gì đó khá tốn kém mà cũng không nên ám chỉ theo nghĩa rộng rằng việc này vượt khỏi nhiệm vụ bình thường của công ty với khách hàng.
3. “Cái gã vừa mua hàng xong thật ngu ngốc!”

Không ít nhân viên bán hàng đã nói xấu về các khách hàng vừa ra khỏi cửa ngay trước mặt một khách hàng mới đến. Việc nói rằng một khách hàng nào đấy là ngốc nghếch với một nhân viên trong cùng công ty là không nên chút nào, song sẽ còn tệ hại hơn nhiều nếu nói điều này trước mặt một khách hàng khác.

4. “Chúng tôi không có”

Lời nói cộc lốc này là khá phổ biến hiện nay. Khi được khách hàng hỏi về một sản phẩm/dịch vụ nào đó, câu trả lời “Chúng tôi không có” sẽ tạo ra một ấn tượng xấu trong suy nghĩ của khách hàng.

Đương nhiên, không phải bạn kinh doanh tất cả các sản phẩm và do đó không ít trường hợp bạn sẽ không đáp ứng được yêu cầu của khách hàng. Thay vào đó, nếu bạn không có sản phẩm này, hãy nhẹ nhàng phân tích và động viên khách hàng sử dụng một sản phẩm khác tương tự. Như vậy bạn không những không đánh mất khách hàng mà còn có cơ hội tiếp thị về sản phẩm/dịch vụ của mình. Ngoài ra, bạn cũng có thể cho khách hàng thấy thiện chí của mình bằng việc giới thiệu họ tới một cửa hàng khác.

5. “Thật là một cái tên ....!” (chẳng hạn như “kỳ lạ”, “buồn cười”, “đặc biệt”, “kỳ dị”,...)

Một số người có những cái tên riêng đặc biệt theo truyền thống gia đình hay do một nguyên nhân nào đó. Dù sao đấy cũng là một đặc điểm cá nhân của họ và bạn cần tôn trọng điều này.

Không phải ai cũng dễ dàng bỏ qua cho những lời chế nhạo hết sức vô duyên về cái tên của mình, ít nhất là họ cảm thấy tự ái còn bằng không sẽ cáu giậu thực sự. Vì vậy, trong trường hợp cần thiết, bạn cần nhẹ nhàng hỏi khách hàng xem phải phát âm tên của họ như thế nào.

6. “Tôi không rõ về điều này nhưng tôi cho rằng nên làm như vậy”

Một lời khuyên không có căn cứ như vậy đang ngày một phổ biến. Từ việc các nhân viên ngân hàng khuyên khách hàng về các quỹ hỗ tương cho đến nhân viên thư ký phòng khám bệnh nói với bệnh nhân rằng họ nên mổ sớm.

Khi các nhân viên của bạn hăng hái giúp đỡ khách hàng, điều quan trọng mà bạn cần lưu ý họ là phải đưa ra những lời khuyên có căn cứ rõ ràng. Và nếu họ không có chuyên môn về việc này, bạn đề nghị họ giới thiệu khách hàng tới một người khác có khả năng giúp đỡ.

7. “Tôi chỉ làm việc ở đây”

Câu nói này rõ ràng thể hiện một sự thiếu nhiệt tình đáp ứng các nhu cầu của khách hàng và để khách hàng phải tự mình giải quyết các vấn đề khúc mắc. Có thể khi nói câu này, các nhân viên đang bận việc không thể đi nơi khác được. Song cũng không nên nói cộc lốc như vậy. Thay vào đó, cần cho các khách hàng biết rõ ai đó sẵn lòng giúp đỡ, thỏa mãn đòi hỏi của họ.

Tục ngữ có câu “Lời nói không mất tiền mua - Lựa lời mà nói cho vừa lòng nhau”. Rõ ràng trong kinh doanh cũng vậy, chỉ một câu nói thiếu thích hợp cũng có thể khiến khách hàng của bạn ra đi và không bao giờ quay trở lại. Do vậy, không có lý do gì để bạn và các nhân viên trong công ty “cố ý” hay “vô tình” nói ra những điều mà khách hàng không nên nghe thấy như trên.

Đường cong kinh nghiệm trong kinh doanh

Nếu như trước đây chúng ta đã nói rằng sáng tạo cần tới sự khát khao trong " khoảng thời gian đủ dài và nỗ lực đủ lớn," thì bây giờ lại cần nói tiếp về việc bằng cách nào thời gian và nỗ lực ấy giúp các cá nhân tạo ra sự sáng tạo thực sự. Điều gì hạn chế sáng tạo mới mẻ đột phá hơn nữa xảy ra, sau khi đã có những kết quả ban đầu khích lệ?

Cục bộ và toàn bộ

Thú thực, tôi không rõ lắm các lý thuyết về sáng tạo người ta nói gì. Nhưng có nhiều lần chúng tôi tiến hành những phép thử rất thực tế. Các kết quả thu được khá nhiều tính gợi ý. Việc đầu tiên phải nói là luật về đường cong kinh nghiệm cục bộ.

Điều này không quá khó hiểu, được phát biểu như sau: Khi ta làm một việc nhiều lần, tập trung, liên tục và suy nghĩ tốt về nó, hiệu suất và kết quả sẽ tốt hơn. Sử dụng từ khóa "learning curve" hay "experience curve" tra cứu Google hay Yahoo!Search, đảm bảo các bạn sẽ không thất vọng.

Trước tiên, khi làm nhiều lần một việc, kỹ năng, sự khéo léo, năng lực tối ưu hóa hành vi cho công việc ấy cải thiện nhanh chóng. Hình ảnh dễ nhất là một người thợ trong dây chuyền may công nghiệp. Ban đầu sự khéo léo và khả năng quan sát có hạn, do chưa quen, do chưa thể tự tổ chức thao tác tốt nhất, do chưa chịu được sức ép sản xuất công nghiệp. Qua thời gian sẽ tốt lên. Ngay với một người đã có kỹ năng và hiệu suất đã khá ổn định thì ngay trong cùng một ngày, lúc tập trung và sau khởi động, thì chính họ cũng làm tốt hơn họ trước đó vào cái giờ khởi động uể oải. Các vận động viên điền kinh hay bơi lội thường được yêu cầu thực hiện các động tác khởi động lâu và kỹ. Trong võ học, người ta cũng thường nói tới tạo ra sự hưng phấn sau khi cảm thấy mệt mỏi lần đầu. Người mới học võ cũng hay bị "vỡ cơ," nhưng sau này bền bỉ luyện tập, họ có cơ bắp dẻo dai, bền chắc... Đại loại là thế.

Sáng tạo cũng như vậy. Người viết báo sẽ khó khăn nhất lúc khởi động bài viết, lúc bắt đầu hình thành và nhen nhóm những ý tưởng. Càng viết tiếp, các ý tưởng liên quan, có tính chất trợ giúp hay mở rộng... sẽ xuất hiện ngày càng nhiều. Tới cuối bài viết, thậm chí người ta phải bỏ bớt những cái đưa ra ban đầu, do có khả năng lựa chọn từ nhiều cái mới hay hơn, phù hợp hơn. Đó là sự sáng tạo khá "cục bộ." Tương tự thế, lúc làm đào tạo, chúng tôi thử khoảng hơn chục bài toán xếp hình với các que diêm, vốn như là một trò chơi trẻ em vậy. Những bài ban đầu dễ, nhưng việc thiếu tập trung và cảm giác "trẻ con" khiến những người lớn lúng túng. Bài dễ cũng lúng túng. Với một áp lực hoàn thành trong các khoảng thời gian ngắn, càng sau làm càng tốt, và việc những bài khó nhằn nhất lại có nhiều đáp án sáng tạo nhất. Thời gian để xử lý vẫn chỉ như bài dễ nhất. Bài dễ làm mãi không xong. Bài khó làm thoắt cái thì xong. Vẫn là con người đó, chỉ cách nhau 30 phút -- và, chớ bỏ qua cái "và" quan trọng này, sự tập trung suy nghĩ cao độ.

Còn sáng tạo toàn cục? Đây chỉ là khái niệm tưởng tượng, vì vậy có thể nó chưa phù hợp lắm. Nhưng tôi nhận thấy rằng mỗi con người có khả năng liên kết rất nhiều thứ "tưởng chừng không có liên hệ." Thực ra, đối với các vấn đề tự nhiên và xã hội, có nhiều mối liên hệ có sẵn, nhưng chúng ta chưa có dịp tìm hiểu hay xét kỹ mà thôi.

Người được xem là thông thái trong xã hội là những người có khả năng liên kết những hiện tượng, những hiểu biết tưởng chừng không liên hệ gì với nhau, trong một không-thời gian và hệ ý tưởng nhất định, nhằm tạo ra những hiểu biết có ích lợi cho người khác; điều mà không phải lúc nào cũng được coi là hiển nhiên.

Quay trở lại với khái niệm sáng tạo: Các ý tưởng mới hay các kết hợp mới có giá trị, ích lợi, trong các không-thời gian phù hợp, được bồi đắp bởi tính khả thi thương mại, chúng sẽ trở thành tính sáng tạo thương mại.

iPod là ví dụ của ý tưởng "âm nhạc di chuyển" vốn có từ Walkman, nhưng có cấu trúc mới của Internet, sự thích thú download, kết hợp thương mại với website bài hát giá rẻ, và một không-thời gian ngự trị bởi Internet, chiếm lĩnh bởi những con người sống không thể thiếu Internet. Đây là một ví dụ về sự sáng tạo toàn cục, mà chỉ có cách làm việc miệt mài, gộp hàng trăm đường cong kinh nghiệm của các nhà nghiên cứu R&D, kinh doanh, thời trang... chúng ta mới thấy xuất hiện. Tính toàn cục hiển nhiên đẩy tới lợi ích và không-thời gian ý tưởng sáng tạo của iPhone. iPhone sáng tạo và hấp dẫn, nhưng không đầy bất ngờ như iPod. iPhone là sự mở rộng không gian sáng tạo toàn cục và kéo dài những đường cong kinh nghiệm của tập thể Apple và những đội ngũ cộng sự liên quan.

Không phải ngẫu nhiên mà xu hướng đan xen ngành của khoa học hiện đại rõ rệt, lan tỏa hơn bao giờ hết như hiện nay. Thiết nghĩ đó cũng chính là việc mở rộng không gian "kết nối" cho các đường cong kinh nghiệm của nhiều lĩnh vực, vốn dĩ đã có sự liên kết, nhưng chưa được khám phá triệt để. Những ngành có tính chất biên giới như vật lý-toán, sinh hóa, y sinh, kinh tế lượng... lần lượt ra đời. Nhưng những ngành đan xen rộng rãi hơn vẫn tiếp tục đẩy quá trình này ra xa nữa. Còn trong kinh doanh thì các tư tưởng sáng tạo để sinh ra giá trị mới, thiết nghĩ đã ra đời từ lâu lắm. Chiến tranh, khan hiếm lương thực, nghèo đói, khó vận chuyển có khi lại là nguyên liệu cho sự thịnh vượng của một tập đoàn phân phối hàng hóa, chỉ nhờ sự kết dính rất "sáng tạo": phục vụ nhu cầu trong khoảng không-thời gian tạo ra nhiều giá trị nhất, nghĩa là nơi thiếu thốn nhất, và vào lúc khó khăn nhất. Nhiều tập đoàn kinh doanh hàng hóa châu Âu đã lớn lên và giàu có nhờ điều này.

Dường như tôi tin tưởng có một quá trình interconnecting các vùng tư duy khác nhau, vốn tưởng như khá biệt lập của bộ não mỗi con người, để tạo ra những sáng tạo có tính toàn bộ, chí ít là mở rộng hơn rất nhiều so với cục bộ.

Phía cuối đường cong kinh nghiệm

Nhưng không lẽ đường cong kinh nghiệm, với những áp lực cho ra kết quả tốt hơn và cuối cùng là những thành tựu rõ rệt chỉ toàn thứ tốt? Cũng không hẳn, đường cong kinh nghiệm sẽ sinh ra kinh nghiệm. Nhà bác học Albert Einstein có ám chỉ rằng kinh nghiệm là nguồn duy nhất cho ta kiến thức. Nhưng bản thân kinh nghiệm tạo ra chủ nghĩa kinh nghiệm và bản thân kiến thức, khi cũ đi và rời xa khỏi không-thời gian hữu ích trở thành những định kiến. Điều này khiến cho các phát kiến quan trọng của Einstein về vật lý hiện đại bị gọi là "quỷ dữ" bởi những người níu kéo cơ học cổ điển. Bản thân Maxwell, nhà vật lý lỗi lạc, cũng cố gắng bác bỏ những kết quả của mình khi thấy nó không phù hợp với các kinh nghiệm của vật lý Newton.

Phía cuối đường cong kinh nghiệm chính là một hệ thống các quy tắc và mối liên hệ "đã định hình" vừa góp phần tạo ra một hệ thống giải thích hợp lý và có ích cho kiến thức hiện tại (đương đại) nhưng cũng góp phần tạo ra các định kiến rất khó sửa đổi. Phải chăng đó cũng là một chu kỳ vận động của đường cong kinh nghiệm, trước khi nó tắt lịm? Có thể chúng ta không (hoặc chưa) có câu trả lời đích xác cho điều này, nhưng chúng ta cũng biết là ở cuối đường cong kinh nghiệm của chính mình, những đột phá sáng tạo rất cần thiết, bất luận trước đó chúng ta đã nỗ lực sáng tạo ra sao.

Không thiếu những doanh nghiệp là tượng đài sáng tạo của 50 năm trước, khiến cả thế giới bái phục, lại lâm vào cảnh không thể có một sáng tạo nào đáng kể trong hiện tại. Có lẽ họ nằm ở cuối đường cong kinh nghiệm và cần sự bứt phá.

GS. Napier có đưa ý kiến về kỷ luật sáng tạo, hay sáng tạo chính là một quá trình kỷ luật, tôi nghĩ nó cũng khá gần gũi với những gì bài viết này trình bày. Để có sự bứt phá ấy, một chu trình ý tưởng, giá trị, không thời gian, và tính khả thi thương mại mới lại phải bắt đầu khởi động.

Sáu yếu tố tránh khi hợp tác kinh doanh

Hợp tác giữa các công ty đã trở thành một phần quan trọng trong knh doanh. Lý do thật đơn giản: đó là bổ sung kỹ năng cho nhau, chia sẻ công cụ, chi phí và ý tưởng để có thể hiện thực hoá một sáng kiến hay và các bên hợp tác sẽ cùng thu được lợi nhuận. Nhưng cũng tương tự như một sự "hôn phối" giữa hai cá thể, bên trong mối quan hệ hợp tác thường có không ít rắc rối và thử thách liên quan đến vô số vấn đề như chi phí, thuê mướn nhân viên, chia sẻ lợi nhuận. Vì thế, nếu đang nghĩ đến chuyện hợp tác cùng doanh nghiệp nào đó, bạn hãy cân nhắc đến những điều sau đây:

1. Không cân nhắc kỹ khi góp vốn

Bất cứ lúc nào nói đến việc phải sẻ chia một phần vốn của mình, như tiền bạc, nguyên liệu, thông tin và bất động sản, thì có nghĩa là bạn sẽ mất đi một phần khả năng nắm bắt sự nghiệp của mình. Trong một thế giới hoàn hảo, người hợp tác cùng luôn có ý chí tốt, chính trực và không hề có ý tưởng chiếm đoạt phần tài sản ấy hay sử dụng chúng để kiếm tiền cho riêng mình, nhưng cuộc sống hiện nay không hoàn mỹ như thế. Do đó, hãy luôn cẩn trọng, tính toán mọi chi phí hoạt động và lợi nhuận mà bạn chia sẻ theo một bản thỏa thuận hợp tác. Cũng đừng quên tạo ra một lối thoát dễ dàng cho mình nếu mọi chuyện trở nên không như ý muốn.

2. Hợp tác chỉ vì không đủ tiền thuê nhân công

Đây chính là liều thuốc giết chết sự hợp tác ngay khi mới bắt đầu. Hoàn cảnh thường rất quen thuộc: A có ý tưởng kinh doanh và B lại sở hữu kỹ năng kinh doanh, nhưng A không đủ khả năng thuê mướn B nên họ quyết định cùng chia sẻ công việc, chi phí và lợi nhuận. Điều gì sẽ xảy ra nếu A và B cùng kết thúc mọi thứ trong tình trạng cả hai đối đầu với nhau và A chợt nhận ra rằng anh ta hoàn toàn lệ thuộc vào những điều lệ bắt buộc ghi trong hợp đồng hợp tác với B? Nếu bạn có được một ý tưởng và biết một ai đó có được một kỹ năng thì hãy thuê anh ta hoặc thực hiện một bản hợp đồng chấp thuận sự độc lập của mình.

3. Thiếu hợp đồng hợp tác

Trong sự hợp tác, mọi chi tiết và trách nhiệm đều phải được kê khai rõ ràng và viết ra giấy, và hợp thức hóa bằng hợp đồng có cả sự tham gia của luật sư hai bên. Bạn sẽ rất cần đến luật sư khi tình thế xấu đi.

4. Xem thường việc hợp tác hữu hạn

Một trong những nguyên nhân chính dẫn đến sự thất bại của hợp đồng hợp tác chính là việc hiểu nhầm về các điều lệ pháp lý mà các bên đặt ra cho nhau. Một điều đáng chú ý chính là chủ quan trong sự hợp tác hữu hạn, nghĩa là một bên không phải chịu trách nhiệm về những hành động hay bổn phận nào của bên kia. Hãy để luật sư xem xét kỹ vấn đề này trong bản thỏa thuận.

5. Thiếu hẳn một lối thoát

Trong bất kỳ thỏa thuận hợp tác nào, hãy xác định rõ các điều khoản cho phép bạn và đối tác có thể chấm dứt việc hợp tác hoặc những lựa chọn liên quan đến việc mua lại toàn bộ tài sản của đối tác. Đây thật sự là một công việc dễ dàng và minh bạch, cũng như không hề dính dáng đến sự thành công của việc kinh doanh chung.

6. Tiến hành hợp tác 50/50

Trong việc hợp tác cần có một người đứng ra làm chủ. Nếu quyết định hợp tác, hãy góp vốn theo tỷ lệ 60/40 hoặc 70/30. Được như thế, bạn và bên đối tác rõ ràng sẽ có được một nhân vật chủ chốt cho chức danh quản trị và nắm bắt toàn bộ mọi hoạt động của công ty.

Tập làm quản lý ?

Trong vài năm trở lại đây, các chương trình Quản trị viên tập sự hay còn gọi là Management Trainee Program (MTP) từ các Tập đoàn đa quốc gia và các công ty hàng đầu trong nước đã liên tục được triển khai và đang dần trở thành một “nghề” thời thượng, thu hút sự quan tâm của rất nhiều bạn trẻ.

Nhiều lợi ích thiết thực cho các bạn trẻ

Tham gia chương trình Quản trị viên tập sự, các ứng viên sẽ có được cơ hội làm việc tại các tập đoàn đa quốc gia với mức lương thưởng hấp dẫn đối với Sinh viên mới ra trường. Khi được làm việc trong những môi trường chuyên nghiệp đề cao tinh thần đồng đội và sự năng động, ứng viên sẽ có nhiều cơ hội hơn để phát triển tối đa khả năng của mình cùng với sự trợ giúp từ các đồng nghiệp và ban lãnh đạo công ty.

Khi chính thức được tuyển chọn, ứng viên sẽ tham gia trực tiếp vào các khóa huấn luyện chung được xây dựng tập trung vào kiến thức chuyên môn và kỹ năng quản lý. Bên cạnh đó, ứng viên cũng sẽ được rất nhiều kinh nghiệm thực tế thông qua các công việc được giao. Lâu dần, ứng viên sẽ phát triển được nền tảng thật sự vững chắc để hỗ trợ tốt cho các công việc trong tương lai.

Chị Trần Thị Kim Loan - Đại diện ban tổ chức chương trình Hội tụ tài năng Việt - Một trong những chương trình tuyển dụng Quản trị viên tập sự hàng năm đã cho biết: "Trong giai đoạn đầu của quá trình, các ứng viên sẽ được luân chuyển liên tục qua các phòng ban để tìm hiểu về cơ cấu tổ chức cũng như quy trình hoạt động của toàn bộ máy công ty. Các cấp quản lý cũng sẽ tạo mọi điều kiện tốt nhất để các ứng viên có thể hòa nhập và tham gia vào công tác của từng phòng ban. Đồng thời sau mỗi giai đoạn định kỳ, lãnh đạo trực tiếp sẽ có hệ thống đánh giá riêng nhằm xác định thế mạnh của từng ứng viên. Ngoài ra, Doanh nghiệp cũng sẽ tổ chức nhiều chương trình riêng biệt dành cho từng lĩnh vực riêng như các hội thảo chuyên đề, những dự án chuyên biệt đầy thử thách và thú vị để tạo nhiều cơ hội trải nghiệm cho các ứng viên."

Chị lấy thí dụ, như đối với chương trình Phát triển Tài năng trẻ tại công ty DKSH Việt Nam, đơn vị trực thuộc tập đoàn DKSH của Thụy Sỹ, tập đoàn hàng đầu thế giới về Dịch vụ Phát triển Thị trường cho các doanh nghiệp hoạt động trong các lĩnh vực: Dược phẩm, Hàng tiêu dùng, Hóa chất và Công nghệ. Các ứng viên sẽ trải qua giai đoạn đào tạo và huấn luyện kéo dài liên tục trong suốt 12 tháng. Trong quãng thời gian này, ứng viên sẽ nắm được nhiều thông tin về cơ cấu tổ chức cũng như quy trình hoạt động tại các phòng ban. Đồng thời, ứng viên sẽ được đào tạo về chuyên môn và nghiệp vụ cũng như tất cả những kỹ năng cần thiết hỗ trợ cho công việc. Ở giai đoạn tiếp theo, sau khi được đánh giá và xác định khả năng, ứng viên sẽ chính thức làm việc trực tiếp cùng với các đồng nghiệp, tham gia vào những dự án lớn của công ty cũng như các chương trình khác. Giai đoạn này sẽ kéo dài trong suốt 18 tháng trước khi các ứng viên có được nền tảng vững chắc để có thể được thăng tiến lên cấp Quản lý.

Sự chuẩn bị cho tương lai

Theo các chuyên gia tư vấn nguồn nhân lực hàng đầu trên thế giới, việc hoạch định chiến lược nguồn nhân lực đóng vai trò rất quan trọng bởi có sự liên quan chặt chẽ với các kế hoạch chiến lược sản xuất kinh doanh của tổ chức. Không những thế, việc hoạch định sẽ giúp Doanh nghiệp có sự chuẩn bị sẵn sàng khi có các sự thay đổi xảy ra như mở rộng quy mô sản xuất, phát triển thêm các sản phẩm mới, hay co cụm bộ máy khi kinh tế suy thoái

Thông thường, các Doanh nghiệp thường có 3 hướng hoạch định chiến lược:

* Phát triển từ dưới đi lên,
* Tuyển dụng từ bên ngoài, hay
* Luân chuyển trong nội bộ.

Trong đó, việc bổ sung nhân sự từ bên ngoài và luân chuyển trong nội bộ thường có thể dễ dàng thực hiện tại những thời điểm khác nhau. Tuy nhiên, khi Doanh nghiệp đối mặt với sự thiếu hụt trong nguồn nhân lực cấp trung và cấp cao, nhu cầu về một nguồn ứng viên hiệu quả và thật sự phù hợp, luôn trong trạng thái sẵn sàng là rất lớn. Bởi những vị trí này hết sức quan trọng đối với sự phát triển lâu dài và đòi hỏi các ứng viên phải có sự hiểu biết thật sâu sắc về công ty cũng như đủ khả năng để đảm nhiệm.

Chính vì vậy, sự ra đời của chương trình Quản trị viên tập sự không nằm ngoài lý do trên với mục đích ươm mầm tài năng chuẩn bị cho tương lai. Ngay từ đầu năm 2009 đến nay, nhiều chương trình đã liên tục được triển khai bởi các Doanh nghiệp hàng đầu như Unilever, Coca Cola, Masan Food … thể hiện rõ sự quan tâm đến việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trẻ tại Việt Nam. Thông qua đó, các Doanh nghiệp cũng đang và sẽ tạo dựng nên hình ảnh “Môi trường làm việc lý tưởng” nhằm thu hút nhân tài, hỗ trợ cho các chiến lược sản xuất kinh doanh trong tương lai.

Những vấn đề cần quan tâm

Dẫu cho những lợi ích mang lại từ các chương trình Quản trị viên tập sự là rất lớn, các Doanh nghiệp vẫn cần cân nhắc nhiều vấn đề trước khi quyết định triển khai. Trong nhiều trường hợp, chương trình đã không thể đạt được mục tiêu đề ra bởi nhiều nguyên do khác nhau từ trong nội bộ công ty cũng như từ bên ngoài.

Thứ nhất, chương trình Quản trị viên tập sự chính là một trong những chiến lược hoạch định nguồn nhân lực. Mà chiến lược ấy có thành công hay không còn tùy thuộc vào điều kiện thực tế hay năng lực của công ty. Do đó, Doanh nghiệp nên chuẩn bị sẵn sàng cho chương trình bằng cách xem xét và đánh giá các nguồn lực hiện tại, bao gồm những mặt mạnh cũng như hạn chế. Bởi vì, nếu các ứng viên khi gia nhập không có “môi trường”, “điều kiện” tốt để tập sự thì chắc chắn họ không thể trở thành những nhà quản trị trong tương lai. Các nguồn lực cần xem xét có thể là các yếu tố như Sự ủng hộ từ ban quản trị - ban điều hành, Cấu trúc tổ chức, Nguồn lực tài chính, Nguồn lực nhân sự.

Thứ hai, Doanh nghiệp cũng cần phải quan tâm đến mối liên hệ giữa chương trình với các kế hoạch phát triển khác trong tổ chức như kế hoạch sản xuất kinh doanh, kế hoạch tiếp thị … Ví dụ: Nếu doanh nghiệp không có kế hoạch phát triển mở rộng quy mô hay nâng cao năng lực sản xuất trong vài năm tới, nguồn lực công ty không có sự phát triển thì nhu cầu bổ sung số lượng Quản trị viên là không cao. Khi đó, chương trình Quản trị viên tập sự sẽ là không cần thiết vì mục tiêu chính của chương trình chung quy là xây dựng nên đội ngũ những Quản trị viên trong tương lai gần. Vì thế, Doanh nghiệp không nên triển khai chương trình này chỉ vì mục tiêu quảng bá thương hiệu trên thị thường mà hãy xem đó là nguồn cung ứng viên giá trị cho các vị trí quản lý cấp trung và cấp cao trong tương lai.

Tóm lại, chương trình Quản trị viên tập sự thật sự là một chiến lược tốt nhằm chuẩn bị nguồn nhân lực quản lý trong tương lai. Tuy nhiên để chương trình thật sự mang lại hiệu quả, Doanh nghiệp cần tìm kiếm các đối tác thật sự am hiểu về quy trình tổ chức các chương trình tuyển dụng và phát triển tài năng trẻ. Các đơn vị tư vấn với những chuyên gia nhân sự giàu kinh nghiệm sẽ giúp Doanh nghiệp có sự chuẩn bị sẵn sàng ngay từ bên trong nội bộ cho các chiến lược phát triển nguồn nhân lực lâu dài về sau

3 yếu tố để xác định mục tiêu đúng cho doanh nghiệp

Một mục tiêu sai lầm có thể khiến cả đoàn tàu trật bánh, phải trả giá đắt, bị tụt hậu hàng tháng, thậm chí hàng năm trời. Bởi vậy, vấn đề đặt mục tiêu luôn là bài toán khó, nhiều ân số và đầy cạm bẩy. Một mục tiêu quá thấp sẽ không có giá trị, trái lại một mục tiêu quá cao có thể biến nhà lãnh đạo trở thành ảo tưởng.

Có ba yếu tố để đảm bảo cho một mục tiêu phù hợp, gợi được tinh thần phấn khích cho toàn thể nhân viên, mà lại không trật khỏi giới hạn để đi đến chỗ mơ hồ và ảo tưởng. Thứ nhất, mục tiêu ấy phải có tính thực tiễn. Thứ hai, một mục tiêu cần phải nhất quán. Cuối cùng, cần lập kế hoạch khả thi cho mỗi mục tiêu và hỗ trợ nó đến cùng.
Thực tế để không nản chí
Bạn quan niệm thế nào về một mục tiêu có tính thực tế? Một mục tiêu như vậy không có nghĩa là quá thấp hoặc tầm thường, mà nó nằm trong tầm với dưới con mắt của những người đóng góp công sức hoặc sẻ chia một phần trách nhiệm khi gánh vác mục tiêu ấy. Những mục tiêu được đề ra một cách không có căn cứ thường tạo nên tác động xấu trong quá trình nhà lãnh đạo phấn đấu thực hiện nó. Chẳng hạn, khi mục tiêu nằm ngoài năng lực, sự phấn đấu của nhân viên, một số người dễ bị nản chí và bỏ cuộc.
Bởi vậy, để có được một mục tiêu mang tính thực tế cao, bạn cần cân nhắc về đầu vào của mục tiêu ấy. Bạn có trong tay đội ngũ nhân viên như thế nào? Khả năng triển khai theo đúng tiến độ thời gian của công ty bạn ở mức độ nào? Những thuận lợi lớn nhất của công ty bạn và khó khăn hiển nhiên trên thị trường hiện nay là gì? Nếu nhà lãnh đạo không nhìn rõ thực lực, đầu vào hiện có của tổ chức mình khi vạch ra mục tiêu, xem như nhà lãnh đạo ấy đã... lạc bước với chính các nhân viên của mình.
Nhất quán để huy động tối đa nguồn lực
Thêm một yếu tố khác mà các nhà lãnh đạo phải quán triệt, đó là một mục tiêu nhất quán. Thật khó có thể chấp nhận một công ty đề ra những mục tiêu... nhảy cóc tháng này qua tháng nọ, năm này qua năm kia, gây hoang mang, xáo trộn công việc của nhân viên và nguy hiểm hơn là làm cho họ lùi bước. Trên phương diện tâm lý học, thì con người ta về cơ bản được “lập trình” để bắt chước những hành vi mang tính nhất quán.
Khi mà các công ty, bộ phận, các nhà quản lý không thể thống nhất được một mục tiêu hay chương trình hành động nhất quán, thì giá trị lao động của các nhân viên sẽ giảm bởi những nỗ lực vô ích do “khối mục tiêu” rối rem và không có phương hướng
Có thể nói, một mục tiêu nhất quán cần được xây dựng gắn kết với sứ mệnh, tầm nhìn của một công ty, dựa vào nền tảng của thành công này để vươn tới những thành công trên tầm cao mới, từ đó có sức lan toả mạnh mẽ đến toàn thể hệ thống, như một mệnh lệnh thực thi.
Hỗ trợ thực thi để chinh phục thành công
Yếu tố còn lại của một mục tiêu thành công chính là kế hoạch hành động và sự hỗ trợ thực hiện mục tiêu đó. Trên thực tế, lập kế hoạch cho một mục tiêu cần có hai phần cụ thể. Phần việc đầu tiên đòi hỏi nhà lãnh đạo phải nắm được những nỗ lực bên trong mà họ có được để chinh phục mục tiêu. Chẳng hạn như, nhà lãnh đạo có thể lớn tiếng: “Năm nay chúng ta sẽ thu về doanh thu 10 triệu USD”, mà “không thèm” phân tích xem ông ta có bao nhiêu khách hàng, bao nhiêu kỹ sư sản xuất, bao nhiêu nhân viên phân phối để đạt được con số trên...
Với nhiều người, con số ấy thật đáng tự hào để phấn đấu, một mục tiêu hoành tráng làm tôn thêm vẻ ngoài cho công ty họ. Tuy nhiên, khi tình huống xấu xảy ra, mục tiêu bất thành, tinh thần nhân viên tụt dốc, nhà quản lý bị nhìn nhận như... nhà không tưởng, thì những người có trách nhiệm lại bắt đầu “chơi trò chuyền bóng” qua lại.
Ngoài ra, phần việc thứ hai chính là hỗ trợ nhau để thực thi mục tiêu đó. Chẳng hạn như, giám đốc kinh doanh có thể biết rất chính xác con số mục tiêu lợi nhuận tương đương với việc cần bán đi bao nhiêu sản phẩm, nhưng vị giám đốc này lại không có kế hoạch hành độngđể thúc đẩy lượng hàng bán đi. Họ chỉ ra lệnh cho nhân viên mình làm việc cật lực mà không có bất kỳ sự hỗ trợ nào. Trong khi đó, làm việc chăm chỉ giờ đây không còn là tiêu chí số một nữa, mà sự chăm chỉ cần được hỗ trợ thêm với phương pháp hiệu quả và hệ thống hỗ trợ tối ưu.
Nhìn chung, những suy nghĩ chủ quan, thiếu suy xét, hy vọng quá lớn vào năng lực bản thân và tập thể, cộng với áp lực trước nhu cầu tăng trưởng của tổ chức có thể là các nguyên nhân khiến nhà lãnh đạo đề ra những mục tiêu quá cao, quá khó cho tổ chức của họ.
Ngược lại, sự thiếu tự tin cũng khiến không ít nhà lãnh đạo mãi mãi quẩn quanh với mục tiêu thấp và vừa, bõ lỡ những cơ hội bứt phá hiếm hoi. Do đó, thế vững chắc hơn kiềng ba chân của một mục tiêu, chính là tính thực tế, nhất quán, kế hoạch hành động và hỗ trợ thực thi mục tiêu ấy cho đến phút cuối.

Làm thế nào để giàu như Bill Gates ?

Miệt mài lao động quanh năm cho đến một lúc rảnh rỗi nào đó, bạn thử tự vấn mình: "Tại sao ta không giàu như Bill Gates được?" Bạn đã có câu trả lời chưa vậy? Hãy thử nghiên cứu những bài học được rút ra từ chính câu chuyện thành công của ông chủ Microsoft.
Bill Gates, biểu tượng của sự giàu có. Làm thế nào để giàu được như vậy?

Chọn... tổ tiên:

Ngạn ngữ Ý có câu: "Có ba cách để trở nên giàu có: hoặc thừa hưởng, hoặc cưới xin, hoặc đi ăn cắp".
Tỉ phú William Henry Gates III (tức Bill Gates) rơi vào trường hợp thứ nhất. Khi chào đời vào ngày 28.10.1955, cậu bé Bill Gates đã khéo "chọn" cho mình một người ông nội giàu có: J.W.Maxwell, nhà sáng lập Ngân hàng Quốc gia City Bank vào năm 1906 tại thành phố Seattle. Con trai của Maxwell cũng làm trong lĩnh vực ngân hàng, người đã để lại tài sản ủy thác trị giá 1 triệu USD cho Bill Gates.
Sau khi "chọn" được ông nội, bạn cũng nên... chọn bố mẹ cho mình. Chuyện rằng: "Một người đàn ông kể với chàng trai trẻ: "Năm 1932, trong túi tôi chỉ có 1 xu. Tôi bèn mua 1 trái táo và ngồi suốt ngày để lau sạch nó, sau đó tôi bán được 10 xu. Tôi lấy số tiền đó mua hai trái táo, lại ngồi lau suốt ngày, đến 5 giờ chiều thì tôi thu được 20 xu. Kiên trì với công việc này, cuối cùng tôi có 1,37 USD. Thế rồi bố vợ tôi chết, để lại 2 triệu USD".Bố của Bill đã lấy được bà Mary Maxwell và được để lại 2 triệu USD, giúp Bill sau này được học ở một trường đắt tiền và khởi nghiệp với máy tính hiện đại nhất.

Câu chuyện này tương tự như trường hợp của William Henry Gates và người vợ Mary Maxwell, ông bà thân sinh ra ngài Chủ tịch Microsoft hôm nay. Khi đó, ông Gates (cha) là một luật sư còn bà vợ Mary Maxwell - cháu nội của J.W.Maxwell - là thành viên hội đồng quản trị của các công ty First Interstae Bank, Pacific Northwest Bell, United Way.
Sinh ra trong gia đình đó, Bill Gates được đi học tại trường đặc biệt với mức học phí tới 5.000 USD/năm (cao gấp 3 lần học phí cùng thời ở Đại học Harvard). Khi cần máy tính, cậu đã được bố mẹ cho một chiếc DEC PDP-10, tương đương với thứ mà các chuyên gia tại Viện Công nghệ Massachusetts thời đó sử dụng.

Hãy ăn quả, chớ trồng cây !

Các công trình nghiên cứu có đóng góp rất quan trọng vào sự phát triển của các tập đoàn lớn. Tuy nhiên, để chóng trở nên giàu sụ như Bill Gates, bạn đừng mất công đầu tư vào các công trình nghiên cứu mà hãy chờ các công ty nhỏ nghiên cứu xong xuôi rồi mua lấy nó.
Ngày xưa, luật chống độc quyền cấm các công ty mua đối thủ cạnh tranh tiềm tàng của mình, giờ thì điều đó không còn. Khi các sản phẩm của Microsoft bị những chiếc máy tính nối mạng và công nghệ web đe dọa, Bill Gates đã nhẹ nhàng thâu tóm WebTV và Hotmail. Một điều quan trọng nữa là hãy thuê những tay cừ khôi làm việc cho mình. Như chúng ta đã biết, một số người viết phần mềm Microsoft Windows trước đây từng làm cho Xerox PARC. Có thể nói, Xerox đã chi tiền để nghiên cứu, còn Microsoft đã chi tiền để phát triển.
"Bill (Gates) luôn thông minh hơn người khác. Tại đây (Microsoft), mỗi mét vuông có khối người tài nhưng Bill thông minh hơn cả".
Mike Maples - Phó chủ tịch Microsoft phát biểu trên tờ New Yorker, 10.1.1994
Một điều quan trọng nữa là đừng bao giờ xắn tay áo lên để làm tất cả những thứ mà mình thành thạo. Bạn là một kỹ sư có hạng, thật xót xa nếu như cứ để cho người khác thực hiện ý tưởng của mình.
Tuy nhiên, nên nhớ rằng một người viết phần mềm sẽ không bao giờ trở nên giàu có như Gates, đặc biệt là những người viết phần mềm với các ngôn ngữ thường thường như C, Java. Có một đôi lúc tự bạn viết phần mềm sẽ tốt, nhưng quan trọng hơn là bạn cần tập trung thời gian để suy nghĩ về ứng dụng của phần mềm đó. Bill Gates giỏi ở khía cạnh tổng hợp các bản mã, chứ không phải ở lĩnh vực viết lên những bản mã đó.

Đào tạo giám đốc điều hành

Nếu bạn là một người thông minh đến mức tò mò, bạn khó có khả năng điều hành một doanh nghiệp trên 50 người.
Suốt ngày bạn sẽ phí thời gian ngồi họp, đọc ngấu nghiến những văn bản pháp luật chứa đầy lỗi mà bạn không biết mức độ nghiêm trọng của nó. Lúc đó có thể bạn sẽ chọn một giám đốc điều hành chuyên nghiệp để chia sẻ gánh nặng này. Nhưng Bill Gates không làm thế, ông ta tuyển dụng Steve Ballmer vào năm 1980 và mãi 20 năm sau thì mới đưa người này lên ghế giám đốc điều hành.
Steve Ballmer được Bill Gates tuyển từ năm 1980 nhưng qua 20 năm đào tạo mới được đặt vào ghế giám đốc điều hành
Kiếm tiền trong ngành phần mềm đòi hỏi người ta phải am hiểu tường tận mọi ngõ ngách, mọi trục trặc có thể xảy ra. Những công ty công nghệ lớn ít khi thuê các nhà kinh tế về điều hành bởi những nhà kinh tế chỉ chịu lao động vừa mức mà họ được trả lương.
Adobe cũng là một ví dụ điển hình khác, hai nhà sáng lập Adobe là tiến sĩ công nghệ từng làm thuê cho Xerox PARC, họ biết tất cả mọi khúc mắc của ngành đồ họa và phát hành. Adobe thành công nhờ rất lớn vào kinh nghiệm của 2 vị này. Jack Welch cũng gia nhập GE từ năm 1961 và mãi 20 năm sau ông ta mới lên làm giám đốc điều hành.

Tập trung vào lợi nhuận

Trong cuốn sách The HP Way, người đồng sáng lập Tập đoàn Hewlett-Packard là David Packard viết: "Tại Hewlett-Packard, con người, vật liệu, phương tiện, tiền bạc và thời gian là những nguồn luôn sẵn có để chúng tôi làm việc. Bằng kỹ năng của mình, chúng tôi biến những nguồn này thành sản phẩm và dịch vụ hữu ích.
Nếu chúng tôi làm tốt, khách hàng sẽ trả cho chúng tôi nhiều tiền hơn so với chi phí mà chúng tôi bỏ ra". Vào những năm 1990, ngành "dotcom" rất khó sinh lợi nhưng ý tưởng của HP đã chứng minh sự đúng đắn. Trong ngành phần mềm thì sao? Bước quan trọng là xây dựng những hệ thống thông tin tạo ra giá trị cho người sử dụng. Khi đã "tạo ra giá trị", bạn có thể thu lại bằng nhiều cách: bán giấy phép sử dụng, thu phí đào tạo, phí cung cấp dịch vụ...
Thị trường chứng khoán cũng là một khái niệm hấp dẫn. Đụng chạm đến lĩnh vực này, bạn hãy để các nhà đầu tư chứng khoán "góp vốn" với bạn nhưng đừng để họ điều hành công ty bạn. Microsoft thường lợi dụng các nhà đầu tư chứng khoán để nâng giá cổ phiếu của mình. Tuy nhiên, với những người này thì cần cẩn thận, một nhà đầu tư chứng khoán thành công chưa chắc đã biết về công việc điều hành doanh nghiệp

SWOT và sự lựa chọn hướng đi của nhà quản trị

Hãy tránh khiêm tốn quá nhưng cần phải hoàn toàn trung thực và nhận thức đúng bản thân mình. Theo bản chất con người, chúng ta cảm thấy tương đối khó khăn khi chỉ ra những điểm mình còn yếu kém. Nhưng đánh giá này sẽ giúp bạn chỉ ra những điểm mà mình cần phải cải thiện.
Một công cụ quan trọng trong quá trình lập kế hoạch chiến lược cũng có thể áp dụng khi lập kế hoạch cho nghề nghiệp. Đây là công cụ phân tích Marketing sử dụng mô hình SWOT.
Một phân tích SWOT chú trọng vào môi trường bên trong và môi trường bên ngoài, xem xét điểm mạnh, điểm yếu từ môi trường bên trong cũng như những cơ may và hiểm hoạ từ môi trường bên ngoài. Hãy tưởng tượng mô hình phân tích SWOT của bạn có cấu trúc như bảng sau:
Môi trường bên trong: . (STRENGTH) Điểm mạnh + (WEAKNESS) Điểm yếu
Môi trường bên ngoài: . (OPPORTUNITY) Cơ may + (THREAT) Hiểm họa
Để xây dựng mô hình phân tích SWOT của riêng bạn từ đó lập kế hoạch cho sự nghiệp, hãy xem xét tình hình hiện tại của bạn. Bạn có những điểm mạnh và điềm yếu gì. Bạn có thể phát huy điểm mạnh và hạn chế điểm yếu của mình như thế nào. Có những cơ may và hiểm hoạ nào từ bên ngoài trong lĩnh vực nghề nghiệp mà bạn đã lựa chọn.
Những nhân tố bên trong
1. Điểm mạnh
Những nhân tố tích cực bên trong có thể kiểm soát được và bạn có thể phát huy khi lập kế hoạch:
- Kinh nghiệm làm việc
- Trình độ học vấn, bao gồm cả những khoá học thêm.
- Những hiểu biết chuyên môn sâu sắc trong lĩnh vực của bạn (ví dụ: phần cứng, phần mềm, ngôn ngữ lập trình…)
- Kỹ năng truyền đạt rõ ràng (ví dụ: kỹ năng giao tiếp, làm việc theo nhóm và kỹ năng lãnh đạo)
- Những đặc điểm cá nhân (ví dụ: đạo đức trong công việc, ý thức tự giác, khả năng chịu áp lực trong công việc, khả năng sáng tạo, lạc quan, có sức khoẻ tốt)
- Có mối quan hệ tốt/làm việc theo nhóm tốt.
- Tác động tương hỗ với những tổ chức nghề nghiệp
2. Điểm yếu
Những nhân tố tiêu cực bạn kiểm soát được và có thể thay đổi theo chiều hướng tốt hơn:
- Thiếu kinh nghiệm làm việc
- Điểm GPA thấp, sai chuyên ngành
- Thiếu mục tiêu, chưa hiểu rõ bản thân và thiếu những kiến thức về công việc cụ thể
- Kiến thức chuyên môn yếu
- Nhiều kỹ năng yếu (kỹ năng lãnh đạo, mối quan hệ giữa người với người, kỹ năng giao tiếp, làm việc theo nhóm)
- Kỹ năng tìm việc yếu
- Những tính cách cá nhân tiêu cực (ví dụ, đạo đức làm việc kém, thiếu tự giác, thiếu động cơ thúc đẩy, thiếu quyết đoán, nhút nhát và quá giàu cảm xúc)
Những nhân tố bên ngoài
3. Cơ may
Những điều kiện bên ngoài tích cực mà bạn không kiểm soát được tuy nhiên bạn vẫn có thể tận dụng được.
- Những xu hướng phát triển tích cực trong lĩnh vực của bạn tạo ra nhiều việc làm hơn (ví dụ, sự tăng trưởng, toàn cầu hoá, những tiến bộ khoa học kỹ thuật)
- Những cơ hội bạn có được trong lĩnh vực của mình bằng cách nâng cao trình độ học vấn.
- Lĩnh vực thật sự cần đến những kỹ năng của bạn
- Những cơ hội bạn có nhờ tự biết mình rõ hơn và những mục tiêu nghề nghiệp cụ thể hơn.
- Những cơ hội cho những tiến bộ trong chuyên ngành của bạn.
- Cơ hội cho sự phát triển nghề nghiệp trong chuyên ngành của bạn.
- Con đường sự nghiệp mà bạn lựa chọn sẽ mang lại cho bạn những cơ hội của riêng mình
- Vị trí địa lý
- Một mạng lưới làm việc vững mạnh
4. Hiểm hoạ
Những nhân tố bên ngoài mà bạn không kiểm soát được nhưng vẫn ảnh hưởng tới bạn và bạn vẫn có thể giảm thiểu rủi ro xuống mức thấp.
- Mất phương hướng trong lĩnh vực của bạn, thu hẹp phạm vi công việc (thu hẹp, không cải tiến trong công việc)
- Sự cạnh tranh từ những người tốt nghiệp cùng trường, khoá với bạn
- Đối thủ cạnh tranh có kỹ năng, có kinh nghiệm, học vấn cao
- Đối thủ cạnh tranh có kỹ năng tìm việc tốt hơn bạn
- Đối thủ cạnh tranh là những người đi học có danh tiếng tốt hơn bạn
- Những trở ngại trên con đường công danh của bạn (Ví dụ: Thiếu học vấn/đào tạo ở trình độ cao mà bạn cần có để có thể nắm bắt được cơ hội)
- Sự phát triển trong lĩnh vực bạn tham gia có hạn chế, trong khi phát triển mang tính cạnh tranh và vô cùng quan trọng khốc liệt.
- Sự gia tăng cơ hội nghề nghiệp trong lĩnh vực của bạn còn hạn chế do vậy rất khó có thể trụ lại được.
- Các công ty không thuê những người có chuyên môn và bằng cấp như bạn.
Hãy tự tìm ra những điểm mạnh của chính bạn nhưng bạn cũng nên đặt mình vào vị trí của những người tuyển dụng tiềm năng khi bạn xem xét những điểm mạnh của mình. Hãy tránh khiêm tốn quá nhưng cần phải hoàn toàn trung thực và nhận thức đúng bản thân mình. Hãy bắt đầu với việc lập một danh sách liệt kê những tính cách của bạn, có thể trong số những tính cách bạn liệt kê ra có những điểm mạnh của bạn.
Một trong những điểm mạnh nhất của bạn có thể là tình yêu đối với công việc bạn làm. Học cách “làm theo những ý thích của mình” có thể là nhân tố quan trọng khi bạn theo đuổi sự nghiệp của mình. Một số người nhận thức từ rất sớm rằng công việc nào sẽ làm cho họ hạnh phúc. Đối với một số người khác, sự nhận biết về khả năng của mình để làm nên sự nghiệp lại đến từ quá trình khám phá ra sự yêu thích, kỹ năng, nhân cách, cách học hỏi và những giá trị. Hãy xem một số đánh giá về nghề nghiệp và những công cụ tìm kiếm như miêu tả trong “Những Bài kiểm tra và Các công cụ đánh giá nghề nghiệp”. Hãy thử làm một vài bài kiểm tra và xem kết quả. Những kết quả đó có phù hợp giữa kế hoạch và kỳ vọng của bạn không.
Khi xem xét những điểm yếu của mình, hãy nghĩ về điểm mà nhà tuyển dụng tiềm năng cho rằng bạn có cải thiện được chúng sau đó. Đối mặt với những điểm yếu của mình sẽ giúp bạn có cái đầu tỉnh táo để có thể bắt đầu lập kế hoạch cho sự nghiệp.
Theo bản chất con người, chúng ta cảm thấy tương đối khó khăn khi chỉ ra những điểm mình còn yếu kém. Nhưng đánh giá này sẽ giúp bạn chỉ ra những điểm mà mình cần phải cải thiện. Nếu bạn xác định được một kỹ năng mà mình biết đang cần dùng trong lĩnh vực chuyên ngành bạn đã chonh, nhưng bạn còn yếu về kỹ năng đó, bạn cần phải có những bước để cái thiện nó. Những đánh giá về những hoạt động cũ và thậm chí cả điểm số và những lời nhận xét của giáo viên ở trường cũng cung cấp những thông tin phản hồi có giá trị.
Từ phân tích này, bạn sẽ có một tấm bản đồ trong đó chỉ cho bạn cách phát huy điểm mạnh, hạn chế hoặc giảm bớt điểm yếu. Sau đó, bạn nên sử dụng tấm bản đồ này để tận dụng cơ hội và tránh những rủi ro.
Sau khi bạn đã phân tích những điểm mạnh, điểm yếu, cơ may và hiểm hoạ của mình, bạn nên sử dụng những thông tin đó để lên kế hoạch làm thế nào để “marketing bản thân”.
Quá trình lập kế hoạch “marketing bản thân” bao gồm 3 bước cơ bản sau
1. Xác định mục tiêu
2. Phát triển chiến lược marketing
3. Chiến lược hoá chương trình hành động.
Mục tiêu: - hãy xác định mục tiêu nghề nghiệp của bạn. Công việc lý tưởng của bạn sau khi tốt nghiệp là gì (Hoặc công việc mà bạn muốn chuyển từ công việc hiện tại sang)? Những vị trí nào khác mà bạn có thể chấp nhận. Mục tiêu sự nghiệp trong 5 năm của bạn là gì?
Chiến lược Marketing - một chiến lược marketing toàn diện hay “kế hoạch trò chơi” để đạt được mục tiêu của mình. Những công ty hay tổ chức nào bạn đang nhắm tới để đạt được mục tiêu của mình – công việc lý tưởng của bạn? Bạn sẽ liên hệ với những công ty, tổ chức trên ra sao? Chiến lược mà bạn xác định phải tận dụng được tất cả những nguồn lực sẵn có đối với bạn như những môi quan hệ cá nhân và mối quan hệ với những người có kinh nghiệm.
Chương trình hành động - tuỳ thuộc vào nguyên tắc marketing, chiến lược marketing phải trở thành một chương trình hành động cụ thể nhằm trả lời được một số câu hỏi như: Cái gì và khi nào sẽ thực hiện xong? Ai chịu trách nhiệm thực hiện nó? Nhiệm vụ chính của bạn ở đây là đưa ra một thời gian biểu và thời hạn cụ thể để có nghề nghiệp và thông tin về doanh nghiệp mà bạn đã chọn trong chiến lược marketing của bạn.

Ứng dụng marketing với mô hình SWOT

Marketing là 1 phần quan trọng ko thể thiếu của các công ty lớn trên thế giới hiện nay. Và dĩ nhiên nó có 1 sức hút khá kì lạ với sv ngành ngoại thương chúng ta^^.. bài viết này sẽ giúp mọi người có 1 cái nhìn rõ hơn về 1 trong những phương pháp Phân tích thị trường được áp dụng nhiều nhất hiện nay, đó chính là mô hình SWOT, là 1 chiến lược gia, là 1 nhân viên Marketing, bạn sẽ phải đau đầu với mô hình này rất nhiều đấy..

Hôm nay sẽ chỉ giới thiệu với mọi người sơ lược về sự ra đời của mô hình SWOT, hơi dài 1 tí nhưng đọc khá thú vị, chuẩn bị cho những kiến thức cao siêu hơn sẽ post trong bài tiếp theo^^.

Nguồn gốc của mô hình phân tích SWOT

Mô hình phân tích SWOT là kết quả của một cuộc khảo sát trên 500 công ty có doanh thu cao nhất do tạp chí Fortune bình chọn và được tiến hành tại Viện Nghiên cứu Standford trong thập niên 60-70, nhằm mục đích tìm ra nguyên nhân vì sao nhiều công ty thất bại trong việc thực hiện kế hoạch. Nhóm nghiên cứu gồm có Marion Dosher, Ts. Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart và Birger Lie.

Việc Du Pont lập kế hoạch kinh doanh dài hạn vào năm 1949 đã khơi mào cho một phong trào “tạo dựng kế hoạch” tại các công ty. Cho tới năm 1960, toàn bộ 500 công ty được tạp chí Fortune bình chọn đều có “Giám đốc kế hoạch” và các “Hiệp hội các nhà xây dựng kế hoạch dài hạn cho doanh nghiệp”, hoạt động ở cả Anh quốc và Hoa Kỳ.

Tuy nhiên, tất cả các công ty trên đều thừa nhận rằng các kế hoạch dài hạn này không xứng đáng để đầu tư công sức bởi không có tính khả thi, chưa kể đây là một khoản đầu tư tốn kém và có phần phù phiếm.

Trên thực tế, các doanh nghiệp đang thiếu một mắt xích quan trọng: làm thế nào để ban lãnh đạo nhất trí và cam kết thực hiện một tập hợp các chương trình hành động mang tính toàn diện mà không lệ thuộc vào tầm cỡ doanh nghiệp hay tài năng của các chuyên gia thiết lập kế hoạch dài hạn.

Để tạo ra mắt xích này, năm 1960, Robert F. Stewart thuộc Viện Nghiên cứu Standford, Menlo Park, California, đã tổ chức một nhóm nghiên cứu với mục đích tìm hiểu quá trình lập kế hoạch của doanh nghiệp nhằm tìm ra giải pháp giúp các nhà lãnh đạo đồng thuận và tiếp tục thực hiện việc hoạch định, điều mà ngay nay chúng ta gọi là “thay đổi cung cách quản lý”.

Công trình nghiên cứu kéo dài 9 năm, từ 1960 đến 1969 với hơn 5000 nhân viên làm việc cật lực để hoàn thành bản thu thập ý kiến gồm 250 nội dung thực hiện trên 1100 công ty, tổ chức. Và sau cùng, nhóm nghiên cứu đã tìm ra 7 vấn đề chính trong việc tổ chức, điều hành doanh nghiệp hiệu quả. Tiến sĩ Otis Benepe đã xác định ra “Chuỗi lôgíc”, hạt nhân của hệ thống như sau:

1. Values (Giá trị)
2. Appraise (Đánh giá)
3. Motivation (Động cơ)
4. Search (Tìm kiếm)
5. Select (Lựa chọn)
6. Programme (Lập chương trình)
7. Act (Hành động)
8. Monitor and repeat steps 1 2 and 3 (Giám sát và lặp lại các bước 1, 2 và 3).

Các nhà nghiên cứu đã phát hiện ra rằng, không thể thay đổi giá trị của nhóm làm việc hay đặt ra mục tiêu cho nhóm làm việc, vì vậy nên bắt đầu bước thứ nhất bằng cách yêu cầu đánh giá ưu điểm và nhược điểm của công ty. Nhà kinh doanh nên bắt đầu hệ thống này bằng cách tự đặt câu hỏi về những điều “tốt” và “xấu” cho hiện tại và tương lai. Những điều “tốt” ở hiện tại là “Những điều hài lòng” (Satisfactory), và những điều “tốt” trong tương lai được gọi là “Cơ hội” (Opportunity); những điều “xấu” ở hiện tại là “Sai lầm” (Fault) và những điều “xấu” trong tương lai là “Nguy cơ” (Threat). Công việc này được gọi là phân tích SOFT.

Khi trình bày với Urick và Orr tại Hội thảo về Lập kế hoạch dài hạn tại Dolder Grand, Zurich, Thụy Sĩ năm 1964, nhóm nghiên cứu quyết định đổi chữ F thành chữ W và từ đó SOFT đã chính thức được đổi thành SWOT.

Sau đó, SWOT được Urick và Orr quảng bá tại Anh quốc như một dạng bài tập cho tất cả mọi người. Những điều cần phải làm trong khi lập kế hoạch chỉ là phân loại các vấn đề theo một số danh mục được yêu cầu.

Bước thứ hai được điều chỉnh thành “Nhóm sẽ làm gì?” với từng phần trong danh mục. Quá trình lập kế hoạch này sau đó được thiết kế thông qua phương pháp “Thử và sai” mà kết quả là một quá trình gồm 17 bước, bằt đầu bằng SOFT/SWOT với mỗi mục ghi riêng vào từng trang.

Phiên bản đầu tiên được thử nghiệm và xuất bản năm 1966 dựa trên hoạt động của công ty Erie Technological Corp. ở Erie Pa. Năm 1970, phiên bản này được chuyển tới Anh dưới sự tài trợ của công ty W.H.Smith & Sons PLC và được hoàn thiện năm 1973. Phương pháp phân tích này cũng đã được sử dụng khi sáp nhập các cơ sở xay xát và nướng bánh của CWS vào J.W.Frenhch Ltd.

Kể từ đó, quá trình này đã được sử dụng thành công rất nhiều lần ở nhiều doanh nghiệp và tổ chức thuộc các lĩnh vực khác nhau. Và tới năm 2004, hệ thống này đã được phát triển đầy đủ, đã chứng minh được khả năng giải quyết hàng loạt các vấn đề hiện nay trong việc xác lập và nhất trí các mục tiêu mang tính thực tiễn hàng năm của doanh nghiệp mà không cần dựa vào các cố vấn bên ngoài.

Để thành công với mô hình SWOT

- SWOT - viết tắt của strengths (điểm mạnh), weaknesses (điểm yếu), opportunities (thời cơ) và threats (nguy cơ) - là một mô hình nổi tiếng trong phân tích kinh doanh của doanh nghiệp.
Strengths - Điểm mạnh
Là những tố chất nổi trội xác thực và rõ ràng. Bao gồm:
Trình độ chuyên môn
Các kỹ năng có liên quan, kinh nghiệm công tác
Có nền tảng giáo dục tốt
Có mối quan hệ rộng và vững chắc
Có trách nhiệm, sự tận tâm và niềm đam mê công việc
Weaknesses - Điểm yếu
Bạn cũng phải nắm bắt và kiểm soát được các mặt còn hạn chế của bản thân, như:
Những tính cách không phù hợp với công việc, những thói quen làm việc tiêu cực.
kinh nghiệm công tác hoặc kinh nghiệm không thích hợp.
Thiếu sự đào tạo chính quy, bài bản.
Hạn chế về các mối quan hệ.Thiếu sự định hướng hay chưa có mục tiêu rõ ràng.
Kỹ năng nghề nghiệp chưa cao
Opportunities - Thời cơ
Là những sự việc bên ngoài không thể kiểm soát được, chúng có thể là những đòn bẩy tiềm năng mang lại cho bạn nhiều cơ hội thành công, bao gồm:
Các xu hướng triển vọng.
Nền kinh tế phát triển bùng nổ.
Cơ hội nghề nghiệp mới rộng mở.
Một dự án đầy hứa hẹn mà bạn được giao phó.
Học hỏi được những kỹ năng hay kinh nghiệm mới.
Sự xuất hiện của công nghệ mới
Threats - Nguy cơ
Là những yếu tố gây ra các tác động tiêu cực cho sự nghiệp của bạn, mức độ ảnh hưởng của chúng còn tùy thuộc vào những hành động ứng biến của bạn. Các nguy cơ hay gặp là:
Sự cơ cấu và tổ chức lại ngành nghề.
Những áp lực khi thị trường biến động.
Một số kỹ năng của bạn trở nên lỗi thời.
Bạn không sẵn sàng với phát triển của công nghệ.
Sự cạnh tranh gay gắt, với công ty cũng như với cá nhân bạn.
Thực hiện mô hình SWOT như thế nào?
Lập một bảng gồm bốn ô, tương ứng với bốn yếu tố của mô hình SWOT.
Trong mỗi ô, nhìn nhận lại và viết ra các đánh giá dưới dạng gạch đầu dòng, càng rõ ràng càng tốt.
Thẳng thắn và không bỏ sót trong quá trình thống kê. Bạn cũng nên quan tâm đến những quan điểm của mọi người.
Biên tập lại. Xóa bỏ những đặc điểm trùng lặp, gạch chân những đặc điểm riêng biệt, quan trọng.
Phân tích ý nghĩa của chúng.
Vạch rõ những hành động cần làm, như củng cố các kỹ năng quan trọng, loại bỏ các mặt còn hạn chế, khai thác các cơ hội, bảo vệ bản thân khỏi các nguy cơ, rủi ro.
Định kỳ cập nhật biểu đồ SWOT của bạn, làm tăng thêm tính hoàn thiện và hiệu quả cho kế hoạch gây dựng sự nghiệp, chắc chắn bạn sẽ tìm ra con đường dẫn đến thành công.

Quản lý hiệu quả cùng mô hình SWOT, STEEPLE và PLC

Thuật ngữ SWOT này đã khá quen thuộc với giới kinh doanh, nó là từ viết tắt của 4 yếu tố: strengths (S) - điểm mạnh, weaknesses (W) - điểm yếu, và các nhân tố tác động bên ngoài như thời cơ (opportunities – O) hay mối nguy hại (threats – T).

STEEPLE lấy từ chữ cái đầu của các từ tiếng anh khi chuyển nghĩa sang tiếng Việt có nghĩa là: văn hoá – xã hội, công nghệ, kinh tế, môi trường, chính trị, kinh doanh điện tử và khung pháp lý.

Và cuối cùng là khuôn mẫu PLC: Product Life Cycles: vòng đời sản phẩm.

Bản phân tích SWOT đóng vai trò rất quan trọng trong việc bắt kịp những chiến lược vì công việc kinh doanh đã được lên kế hoạch. Ví như, nắm rõ được những mối nguy hại cho doanh nghiệp: biết sớm được mối cạnh tranh có thể giúp doanh nghiệp tháo gỡ được nó tốt hơn. Điều này có thể được tiến hành bằng việc quảng bá những ưu điểm của sản phẩm và làm mờ đi những khuyết điểm. Bản phân tích SWOT cũng có thể giúp công ty chuẩn bị sẵn sàng các nguồn lực và khả năng với mưu đồ cạnh tranh của đối thủ.

Bản phân tích STEEPLE mở ra cho doanh nghiệp những xu hướng tương lai có thể đoán trước. Điều này giúp doanh nghiệp xác định được những yếu tố có khả năng ảnh hưởng tới công việc kinh doanh trong những năm tới.

Nhân tố văn hoá – xã hội có thể bao gồm yếu tốt địa lý dân số, phân bổ thu nhập, thay đổi phong cách sống, trình độ giáo dục. Nhân tố công nghệ là việc nghiên cứu, phát triển những công nghệ mới, chuyển đổi cơ chế công nghệ. Nhân tố môi trường liên quan đến các đạo luật bảo vệ môi trường, các chính sách môi trường của các nhà chức trách địa phương. Còn nhân tố kinh tế bao gồm các chu kì phát triển kinh doanh, các xu hướng tổng sản phẩm quốc dân, tỉ lệ lãi suất, lạm phát, thất nghiệp, thu nhập.

Nhân tố chính trị là sự ổn định của chính phủ, các điều lệ thương mại quốc tế, chính sách thuế. Nhân tố luật pháp bao gồm hệ thống pháp luật độc quyền, các luật lệ làm việc và luật liên quan đến phân biệt đối xử. Nhân tố đạo đức gắn liền với những chuẩn mực đạo đức, tinh thần quản lý các chính sách và điều lệ của doanh nghiệp. Bản phân tích STEEPLE vạch rõ những vấn đề mấu chốt tác động đến công ty và những vấn đề này sẽ tác động tới các chiến lược kinh doanh như thế nào.

Mô hình PLC gắn với chu kỳ dòng sản phẩm trên thị trường. Mỗi sản phẩm đều có một “vòng đời” giống như một cơ quan sống, sản phẩm sẽ phát triển và trưởng thành rồi suy thoái. Các giai đoạn phát triển của sản phẩm được gọi là “vòng đời hay chu kì sản phẩm” được chia làm 5 thời kỳ: Phát triển sản phẩm, giới thiệu, tăng trưởng, trưởng thành và suy thoái.

1. Phát triển sản phẩm: công ty đã chi tiêu một khoản không nhỏ cho việc phát triển và nghiên cứu sản phẩm trong giai đoạn này.
2. Giai đoạn giới thiệu sản phẩm: vì tên sản phẩm vẫn còn chưa được nhiều người biết đến, cho nên sản phẩm giai đoạn này hoàn toàn mới và cần bắt đầu được tung ra thị trường.
3. Giai đoạn tăng trưởng: là khi công ty bắt đầu sản xuất thêm nhiều sản phẩm và đạt được đà bán hàng tốt.
4. Giai đoạn trưởng thành: sản phẩm đang trên đường của giai đoạn chín muồi. Đó là giai đoạn không cần nhiều cho việc khuyếch trương sản phẩm để tăng doanh thu. Nhưng việc quảng bá sản phẩm sẽ không dừng lại khi có nhiều nhà cạnh tranh sẽ “hớt tay trên” mất vị trí dẫn đầu.
5. Giai đoạn suy thoái: do số lượng đối thủ cạnh tranh trên thị trường tăng lên, việc cạnh tranh càng khốc liệt hơn trước. Thị phần sản phẩm bị thu hẹp.

Sản phẩm có vòng đời hạn chế, nó có thể trải qua rất nhiều giai đoạn với nhiều thách thức và thời cơ để kinh doanh. Chu kì sản phẩm có thể giúp doanh nghiệp xác lập rõ những tiềm năng tăng trưởng của sản phẩm. Cụ thể hơn, nó có thể tiến xa trên thị trường hoặc “chết”. Nó có thể đạt tới mức ổn định hay tiếp tục phát triển hay không là phụ thuộc vào nhu cầu đối với sản phẩm đó.

PLC là mô hình khá hữu dụng đối với các nhà quản lý với mục đích làm cho họ luôn không thoả mãn với những chiến lược quản lý và quảng bá sản phẩm của chính mình, giữ cho sản phẩm không ngừng tiến triển để đáp ứng khả năng thưởng thức cũng không ngừng đổi thay của khách hàng.

Trên đây là ba mô hình và khung chiến lược – công cụ không thể thiếu trong quản lý để củng cố, tăng cường vị trí của doanh nghiệp trên thị trường.

Phân tích SWOT

Phân tích SWOT là một trong 5 bước hình thành chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp bao gồm: xác lập tôn chỉ của doanh nghiệp, phân tích SWOT, xác định mục tiêu chiến lược, hình thành các mục tiêu và kế hoạch chiến lược, xác định cơ chế kiểm soát chiến lược. Nó không chỉ có ý nghĩa đối với doanh nghiệp trong việc hình thành chiến lược kinh doanh nội địa mà còn có ý nghĩa rất lớn trong việc hình thành chiến lược kinh doanh quốc tế nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của doanh nghiệp. Một khi doanh nghiệp muốn phát triển, từng bước tạo lập uy tín, thương hiệu cho mình một cách chắc chắn và bền vững thì phân tích SWOT là một khâu không thể thiếu trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Như vậy, phân tích SWOT là phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài mà doanh nghiệp phải đối mặt (các cơ hội và nguy cơ) cũng như các yếu tố thuộc môi trường nội bộ doanh nghiệp (các mặt mạnh và mặt yếu). Đây là một việc làm khó đòi hỏi nhiều thời gian, công sức, chi phí, khả năng thu nhập, phân tích và xử lý thông tin sao cho hiệu quả nhất.
Doanh nghiệp xác định các cơ hội và nguy cơ thông qua phân tích dữ liệu về thay đổi trong các môi trường: kinh tế, tài chính, chính trị, pháp lý, xã hội và cạnh tranh ở các thị trường nơi doanh nghiệp đang hoạt động hoặc dự định thâm nhập. Các cơ hội có thể bao gồm tiềm năng phát triển thị trường, khoảng trống thị trường, gần nguồn nguyên liệu hay nguồn nhân công rẻ và có tay nghề phù hợp. Các nguy cơ đối với doanh nghiệp có thể là thị trường bị thu hẹp, cạnh tranh ngày càng khốc liệt, những thay đổi về chính sách có thể xảy ra, bất ổn vê chính trị ở các thị trường chủ chốt hay sự phát triển công nghệ mới làm cho các phương tiện và dây chuyền sản xuất của doanh nghiệp có nguy cơ trở nên lạc hậu.
Với việc phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp, các mặt mạnh về tổ chức doanh nghiệp có tthể là các kỹ năng, nguồn lực và những lợi thế mà doanh nghiệp có được trước các đối thủ cạnh tranh (năng lực chủ chốt của doanh nghiệp) như có nhiều nhà quản trị tài năng, có công nghệ vượt trội, thương hiệu nổi tiếng, có sẵn tiền mặt, doanh nghiệp có hình ảnh tốt trong mắt công chúng hay chiếm thị phần lớn trong các thị thường chủ chốt. Những mặt yếu của doanh nghiệp thể hiện ở những thiểu sót hoặc nhược điểm và kỹ năng, nguồn lực hay các yếu tố hạn chế năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp. Đó có thể là mạng lưới phân phối kém hiệu quả, quan hệ lao động không tốt, thiếu các nhà quản trị có kinh nghiệm quốc tế hay sản phẩm lạc hậu so với các đối thủ cạnh tranh…
Kết quả của quá trình phân tích SWOT phải đảm bảo được tính cụ thể, chính xác, thực tế và khả thi vì doanh nghiệp sẽ sử dụng kết quả đó để thực hiện những bước tiếp theo như: hình thành chiến lược, mục tiêu chiến lược chiến thuật và cơ chế kiểm soát chiến lược cụ thể. Chiến lược hiệu quả là những chiến lược tận dụng được các co hội bên ngoài và sức mạnh bên trong cũng như vô hiệu hóa được những nguy cơ bên ngoài và hạn chế hoặc vượt qua được những yếu kém của bản thân doanh nghiệp. Mục tiêu chiến lược (là những mục tiêu chính mà doanh nghiệp muốn theo đuổi thông qua việc thực hiện một loạt các hành động cụ thể) phải đo lường được, mang tính khả thi và có thời hạn thực hiện. Các chiến thuật thường được thiết lập theo hướng tập trung cụ thể hóa chi tiết việc thực hiện các kế hoạch chi tiết như thế nào. Cơ chế kiểm soát chiến lược là cơ chế quản lý và tổ chức chiến lược mà doanh nghiệp sử dụng để kiểm soát bất cứ bước nào trong 5 bước hình thành chiến lược nhằm đảm bảo quá trình thực hiện đi theo đúng định hướng mục tiêu chiến lược.
Chẳng hạm cho tới năm 1992, Walt Disney Company luôn thành công ở những công viên chủ đề Disneyland ở Anaheim, Calífornia (1955), ở Florida (1970), và ở Tokyo (1983). Năm 1992, Disney lại tiếp tục thành công tại Paris nhà những kết quả chính xác thực tế và khả thi của quá trình phân tích SWOT, cụ thể, S: Sự nổi tiếng của các nhân vật phim hoạt hình, thương hiệu Walt Disney nổi tiếng, tiềm lực tài chính vững mạnh, W: sự hiểu biết về văn hóa, sở thích của người Pháp chưa đầy đủ, O: Vị trí địa lý của Phi thuận lợi (trung tâm Châu Âu), Chính phủ Pháp có những biện pháp khuyến khích và hỗ trợ về giao thông, về giá đất, về đóng góp cổ phần… T: Sự cạnh tranh của các công viên chủ đề khác ở Paris…
Một ví dụ khác gần gũi hơn là vào thời kỳ 1990, khi khối Đông Âu sụp đổ Công ty Công nghiệp cao su miền Nam (Casumina) mất một thị trường quan trọng với 15 triệu vỏ xe/năm trong lúc đang gánh lên vai món nợ của những năm trước, Công ty chỉ còn sản xuất khoảng 20% công suất.
Vào thời kỳ đó, Công ty đã kịp thời có những thay đổi đúng đắn trong chiến lược kinh doanh quốc tế đó là ban đầu thì tiếp cận công nghệ cao với chi phí thấp khi ký hợp đồng liên doanh và chế biến cho các đối tác của Nhật, khai thác sự trợ giúp kỹ thuật từ đối tác sau đó áp dụng chiến lược tạo sự khác biệt cho sản phẩm nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm nhờ vào kết quả của việc phân tích SWOT cho điều kiện môi trường kinh doanh của Casumina, cụ thể: S: Công ty có đội ngũ lãnh đạo có năng lực, đội ngũ công nhân gắn bó với Công ty, W: Công ty chưa có kinh nghiệm về sử dụng kỹ thuật cao để sản xuất gánh nặng từ món nợ lớn, thiết bị công nghệ lạc hậu (tính đến 1990 là đã 15 năm sử dụng), O: Công nghệ sản xuất vỏ xe 2 bánh đã đến tới hạn, nhu cầu thị trường nội địa về xuất vỏ xe 2 bánh cao, lợi thế về chi phí nhân công rẻ và môi trường sản xuất thuận lợi, T: Mất thị trường quan trọng khi Liên xô và Đông Âu sụp đổ nguy cơ đối đầu với các đại gia trên thế giới về vỏ xe 2 bánh …

Gợi ý thực hành Mô hình phân tích SWOT !

Bài trước, tôi đã giới thiệu với các bạn một số nội dung chính của Mô hình phân tích SWOT cũng như vai trò và tác dụng của nó. Bài này tôi xin giới thiệu với các bạn Một số gợi ý để thực hành phân tích theo mô hình SWOT. Tôi hi vọng bài viết này sẽ có ích cho các Doanh nhân vã những người luôn mong muốn tổ chức công việc một các khoa học.
Gợi ý thực hành phân tích SWOT
Albert Humphrey, nhà kinh tế, thành viên Ban quản trị của cùng lúc 5 công ty đồng thời là chuyên gia cố vấn cho hơn 100 công ty tại Anh, Mỹ, Mê-hi-cô, Pháp, Thụy Sĩ, Đức, Na Uy và Đan Mạch, đã cụ thể hóa SWOT thành 6 mục hành động sau:

1. Sản phẩm (Chúng ta sẽ bán cái gì?)

2. Quá trình (Chúng ta bán bằng cách nào?)

3. Khách hàng (Chúng ta bán cho ai?)

4. Phân phối (Chúng ta tiếp cận khách hàng bằng cách nào?)

5. Tài chính (Giá, chi phí và đầu tư bằng bao nhiêu?)

6. Quản lý (Làm thế nào chúng ta quản lý được tất cả những hoạt động đó?)

6 mục trên cung cấp một cái khung để phát triển các vấn đề trong SWOT. Đây có thể coi là một “bước đột phá”, vì vậy, chắc hẳn cần phải giải thích thêm đôi chút. Các yêu cầu trong SWOT được phân loại thành 6 mục như trên sẽ giúp đánh giá các mục theo cách định lượng hơn, giúp các nhóm làm việc có trách nhiệm hơn trong bối cảnh hoạt động của doanh nghiệp hay tổ chức, từ đó dễ dàng quản lý các hành động hơn. Mục tiêu hết sức quan trọng của quá trình là đạt được cam kết giữa các nhóm tham gia – phần này được giải thích bằng mô hình TAM (Team Action Management Model – Mô hình quản lý hoạt động nhóm) của Albert Humphrey.

Chừng nào còn phải xác định các hành động được cụ thể hóa từ SWOT, các nguyên nhân và mục đích phân tích SWOT, chừng đó, khả năng và quyền hạn quản lý nhân viên của bạn còn đóng vai trò quan trọng trong việc đưa đến một sự nhất trí về ý tưởng và phương hướng hoạt động.

Dựa vào bối cảnh cụ thể, một mô hình phân tích SWOT có thể đưa ra một, hay một vài mục trong danh sách 6 bước hành động nói trên. Dù trong trường hợp nào đi nữa, SWOT về cơ bản cũng sẽ cho bạn biết những gì là “tốt” và “xấu” trong công việc kinh doanh hiện tại hay đối với một đề xuất mới cho tưong lai.
Nếu đối tượng phân tích SWOT của bạn là công việc kinh doanh, mục tiêu phân tích là cải thiện doanh nghiệp, thì SWOT sẽ được hiểu như sau:

”Điểm mạnh” (Duy trì, xây dựng và làm đòn bẩy)
”Cơ hội” (Đánh giá một cách lạc quan)
”Điểm yếu” (Phương thuốc để sửa chữa hoặc để thoát khỏi điểm yếu)
”Nguy cơ” (Các trở ngại)

Nếu phân tích SWOT được dùng để đánh giá một ý tưởng hay đề xuất, nó có thể chỉ ra rằng ý tưởng hay đề xuất đó quá yếu (đặc biệt khi so sánh với việc phân tích các đề xuất khác) và không nên đầu tư vào đó. Trong trường hợp này, không cần đưa ra các kế hoạch hành động tiếp theo.

Nếu phân tích cho thấy ý tưởng hay đề xuất nào đó thực sự có khả năng thành công, bạn có thể coi đây là một công việc kinh doanh, và chuyển các mục trong SWOT thành hành động phù hợp.

Trên đây là nội dung chính lý thuyết của Albert Humphrey liên quan đến việc phát triển các mục trong phân tích SWOT thành hành động nhằm mục tiêu thay đổi doanh nghiệp hoặc tổ chức.

Ngoài ra, SWOT còn có một số cách áp dụng khác, tùy theo hoàn cảnh và mục đích của bạn, chẳng hạn, nếu bạn chỉ tập trung vào một bộ phận chứ không phải cả doanh nghiệp, bạn nên sắp xếp lại 6 mục nêu trên sao cho nó có thể phản ánh đầy đủ các chức năng của bộ phận, sao cho các mục trong SWOT có thể được đánh giá cụ thể nhất và được quản lý tốt nhất.

Khung phân tích SWOT

Mô hình phân tích SWOT được áp dụng trong việc đánh giá một đơn vị kinh doanh, một đề xuất hay một ý tưởng. Đó là cách đánh giá chủ quan các dữ liệu được tổ chức theo một trình tự lô-gíc nhằm giúp chúng ta hiểu rõ vấn đề, từ đó có thể thảo luận và ra quyết định hợp lý và chính xác nhất.

Khung phân tích SWOT dưới đây sẽ giúp chúng ta suy nghĩ một cách chuyên nghiệp và đưa ra quyết định ở thế chủ động chứ không chỉ dựa vào các phản ứng bản năng hay thói quen cảm tính.

Khung phân tích SWOT thường được trình bày dưới dạng lưới, bao gồm 4 phần chính thể hiện 4 nội dung chính của SWOT: Điểm mạnh, Điểu yếu, Cơ hội và Nguy cơ, một số các câu hỏi mẫu và câu trả lời được điền vào các phần tương ứng trong khung. Những câu hỏi nêu dưới đây chỉ là ví dụ, người đọc có thể thay đổi cho phù hợp với từng đối tượng phân tích cụ thể. Một điều cần hết sức lưu ý, đó là đối tượng phân tích cần được xác định rõ ràng, vì SWOT chính là tổng quan của một đối tượng – có thể là một công ty, một sản phẩm, một dự án, một ý tưởng, một phương pháp hay một lựa chọn…

Sau đây là ví dụ về những đối tượng tiềm năng có thể được đánh giá thông qua phân tích SWOT:

- Một công ty (Vị thế của công ty trên thị trường, khả năng tồn tại,…)

- Một phương pháp phân phối hoặc bán hàng.

- Một sản phẩm hoặc một nhãn hiệu.

- Một ý tưởng kinh doanh.

- Một sự lựa chọn chiến lược, chẳng hạn như thâm nhập thị trường mới hay tung ra sản phẩm mới.

- Một cơ hội thực hiện sát nhập.

- Một đối tác kinh doanh tiềm năng.

- Khả năng thay đổi nhà cung cấp.

- Khả năng thuê ngoài (outsource) một dịch vụ hay nguồn lực.

- Một cơ hội đầu tư.

Cần đảm bảo miêu tả đối tượng phân tích thật rõ ràng để những người tham gia vào việc phân tích hay những người xem kết quả phân tích có thể hiểu đúng mục đích của việc đánh giá và các gợi ý của SWOT.

Sau đây là khung phân tích SWOT

https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhJTZL8W9-x0jIhP5r9ycO09evd1qhiLutC0E6S31fAoY31DvDJMBcXNiahO6xxVGiGFlgomXtrFsCRkHntJ5_GVJ-i4CWVkaTfQ1A-tivM2N8Fb-u9LnmQzGnHqgI8k0Q1bAvvtyZy4-Q/s1600-h/swot-1.jpg


https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjShhQLd0_-kNWnIH-DY7HxljF8BEeY5-xdEGYVlCa6QcTUOf6HucjBKbTwAZp56ACLWrm4jWK7Ip-VYZanns5pM7UEuOVvo21I1AyUB0NRcGjOZADymRRaIUldfL6VDtf_MfWhfmaa1NQ/s1600-h/swot-2.jpg

Ví dụ về phân tích SWOT


Ví dụ về phân tích SWOT dưới đây là một tình huống tưởng tượng. Kịch bản được phóng tác dựa trên thực tế hoạt động của một công ty chế tạo cung cấp đầu vào cho các công ty khác – công ty này từ trước đến nay thường dựa vào các nhà phân phối để đưa sản phẩm tới thị trường người tiêu dùng. Vì thế, cơ hội – chính là đối tượng phân tích SWOT – với nhà sản xuất này là tạo ra một công ty mới để phân phối các sản phẩm trực tiếp tới một số mảng thị trường mà các nhà phân phối hiện tại chưa tiếp cận.
Ví dụ về Phân tích SWOT
Phân tích môi trường bên trong của ngành Giấy Việt Nam _ 2008
Điểm mạnh(W): Ngành Giấy Việt Nam luôn quan tâm đến các chương trình đào tạo kỹ sư và công nhân kỹ thuật cho mình, thể hiện qua việc phối hợp đào tạo với Trường Đại học Bách khoa Hà Nội và một số trường đại học của Trung Quốc. Lực lượng lao động của ngành Giấy Việt Nam dồi dào, chi phí lao động thấp.

Ngoài ra, điều kiện tự nhiên của Việt Nam rất thuận lợi cho phát triển các vùng nguyên liệu giấy. Việt Nam nằm trong khu vực khí hậu nhiệt đới gió mùa, nóng, ẩm, số giờ nắng trong năm cao nên thực vật sinh khối nhanh. Nếu tận dụng tốt điểm mạnh này, ngành Giấy Việt Nam không những chỉ giải quyết được sự mất cân đối giữa năng lực sản xuất giấy và năng lực sản xuất bột giấy hiện nay, mà còn có thể xuất khẩu bột giấy trong tương lai.

Điểm yếu(Y): Một trong những điểm yếu lớn nhất của ngành Giấy Việt Nam hiện nay là thiếu vốn. Tổng tài sản lưu động của Tổng Công ty Giấy Việt Nam ước đạt 1.600 tỷ đồng, trong khi đó, riêng nhu cầu về vốn cho các dự án đầu tư mới đã lên đến 37.500 tỷ đồng.

Các chính sách đầu tư, tín dụng, chính sách thuế… hiện nay chưa hấp dẫn người trồng rừng. Năng lực trồng rừng của Tổng Công ty Giấy Việt Nam chưa đáp ứng được nhu cầu tăng trưởng của ngành.

Công nghệ của các cơ sở sản xuất giấy của Việt Nam thuộc loại lạc hậu. 3 nhà máy lớn sản xuất giấy là Bãi Bằng, Tân Mai, Đồng Nai, tuy công nghệ được coi là hiện đại nhưng tuổi thọ cũng đã 20 - 40 năm. Điều này dẫn đến chất lượng sản phẩm và năng suất lao động thấp; hao phí nguyên nhiên vật liệu ở mức cao. Ngoài ra, một nguyên nhân khác làm cho năng suất lao động thấp là số lao động tại mỗi nhà máy đều vượt 20 - 50% so với định biên.

Chất lượng sản phẩm thấp. Chỉ có một vài nhà máy lớn đảm bảo các chỉ tiêu chất lượng tương đương giấy ngoại. Tổng Công ty Giấy Việt Nam chỉ có Công ty Giấy Bãi Bằng và Công ty Giấy Tân Mai là đạt chứng chỉ ISO 9002.

Quy mô và công suất của các nhà máy sản xuất giấy của Việt Nam rất khiêm tốn so với các nước trong khu vực. Chỉ riêng năng lực sản xuất của Tập đoàn Indah Pulp & Paper Corp (Indonexia, 1.700.000 tấn/năm) đã gấp gần hai lần năng lực sản xuất của toàn ngành Giấy Việt Nam. Điều này làm cho ngành Giấy Việt Nam không tận dụng được lợi thế về quy mô.

Hầu hết hệ thống máy móc thiết bị và công nghệ của các nhà máy giấy Việt Nam hiện không đáp ứng được các tiêu chuẩn về môi trường. Các cơ sở sản xuất tư nhân và các làng nghề sản xuất giấy thậm chí không có hệ thống xử lý nước thải.

Phân tích môi trường bên ngoài của ngành Giấy Việt Nam

- Cơ hội (O): Với hơn 80 triệu dân, Việt Nam là một thị trường đầy tiềm năng. Theo dự báo, mức tiêu thụ giấy bình quân đầu người/năm của Việt Nam năm 2010 và 2020 ước đạt 24,5 và 33,6 kg. Ngoài ra, các doanh nghiệp giấy của Việt Nam có thể thâm nhập và mở rộng thị trường ở các nước láng giềng như Trung Quốc (tỉnh Vân Nam), Campuchia và Lào…

- Nguy cơ(T): Theo lộ trình cắt giảm thuế quan AFTA, sau năm 8, thuế suất nhập khẩu các loại giấy sẽ là 0%. Lúc đó, ngành Giấy Việt Nam phải thực sự bước vào cuộc cạnh tranh bình đẳng với các nước sản xuất giấy lớn khác của ASEAN như Indonexia, Malaixia, Thái Lan và Philippin...

SWOT -bậc quản trị cần quan tâm

Hãy tránh khiêm tốn quá nhưng cần phải hoàn toàn trung thực và nhận thức đúng bản thân mình. Theo bản chất con người, chúng ta cảm thấy tương đối khó khăn khi chỉ ra những điểm mình còn yếu kém. Nhưng đánh giá này sẽ giúp bạn chỉ ra những điểm mà mình cần phải cải thiện.

Một công cụ quan trọng trong quá trình lập kế hoạch chiến lược cũng có thể áp dụng khi lập kế hoạch cho nghề nghiệp. Đây là công cụ phân tích Marketing sử dụng mô hình SWOT.
Một phân tích SWOT chú trọng vào môi trường bên trong và môi trường bên ngoài, xem xét điểm mạnh, điểm yếu từ môi trường bên trong cũng như những cơ may và hiểm hoạ từ môi trường bên ngoài. Hãy tưởng tượng mô hình phân tích SWOT của bạn có cấu trúc như bảng sau:

Môi trường bên trong: (STRENGTH) Điểm mạnh + (WEAKNESS) Điểm yếu

Môi trường bên ngoài: . (OPPORTUNITY) Cơ may + (THREAT) Hiểm họa

Để xây dựng mô hình phân tích SWOT của riêng bạn từ đó lập kế hoạch cho sự nghiệp, hãy xem xét tình hình hiện tại của bạn. Bạn có những điểm mạnh và điềm yếu gì. Bạn có thể phát huy điểm mạnh và hạn chế điểm yếu của mình như thế nào. Có những cơ may và hiểm hoạ nào từ bên ngoài trong lĩnh vực nghề nghiệp mà bạn đã lựa chọn.
Những nhân tố bên trong:

1. Điểm mạnh

Những nhân tố tích cực bên trong có thể kiểm soát được và bạn có thể phát huy khi lập kế hoạch:
- Kinh nghiệm làm việc
- Trình độ học vấn, bao gồm cả những khoá học thêm.
- Những hiểu biết chuyên môn sâu sắc trong lĩnh vực của bạn (ví dụ: phần cứng, phần mềm, ngôn ngữ lập trình…)
- Kỹ năng truyền đạt rõ ràng (ví dụ: kỹ năng giao tiếp, làm việc theo nhóm và kỹ năng lãnh đạo)
- Những đặc điểm cá nhân (ví dụ: đạo đức trong công việc, ý thức tự giác, khả năng chịu áp lực trong công việc, khả năng sáng tạo, lạc quan, có sức khoẻ tốt)
- Có mối quan hệ tốt/làm việc theo nhóm tốt.
- Tác động tương hỗ với những tổ chức nghề nghiệp

2. Điểm yếu

Những nhân tố tiêu cực bạn kiểm soát được và có thể thay đổi theo chiều hướng tốt hơn:
- Thiếu kinh nghiệm làm việc
- Điểm GPA thấp, sai chuyên ngành
- Thiếu mục tiêu, chưa hiểu rõ bản thân và thiếu những kiến thức về công việc cụ thể
- Kiến thức chuyên môn yếu
- Nhiều kỹ năng yếu (kỹ năng lãnh đạo, mối quan hệ giữa người với người, kỹ năng giao tiếp, làm việc theo nhóm)
- Kỹ năng tìm việc yếu
- Những tính cách cá nhân tiêu cực (ví dụ, đạo đức làm việc kém, thiếu tự giác, thiếu động cơ thúc đẩy, thiếu quyết đoán, nhút nhát và quá giàu cảm xúc)
Những nhân tố bên ngoài:

3. Cơ may

Những điều kiện bên ngoài tích cực mà bạn không kiểm soát được tuy nhiên bạn vẫn có thể tận dụng được.
- Những xu hướng phát triển tích cực trong lĩnh vực của bạn tạo ra nhiều việc làm hơn (ví dụ, sự tăng trưởng, toàn cầu hoá, những tiến bộ khoa học kỹ thuật)
- Những cơ hội bạn có được trong lĩnh vực của mình bằng cách nâng cao trình độ học vấn.
- Lĩnh vực thật sự cần đến những kỹ năng của bạn
- Những cơ hội bạn có nhờ tự biết mình rõ hơn và những mục tiêu nghề nghiệp cụ thể hơn.
- Những cơ hội cho những tiến bộ trong chuyên ngành của bạn.
- Cơ hội cho sự phát triển nghề nghiệp trong chuyên ngành của bạn.
- Con đường sự nghiệp mà bạn lựa chọn sẽ mang lại cho bạn những cơ hội của riêng mình
- Vị trí địa lý
- Một mạng lưới làm việc vững mạnh

4. Hiểm hoạ

Những nhân tố bên ngoài mà bạn không kiểm soát được nhưng vẫn ảnh hưởng tới bạn và bạn vẫn có thể giảm thiểu rủi ro xuống mức thấp.
- Mất phương hướng trong lĩnh vực của bạn, thu hẹp phạm vi công việc (thu hẹp, không cải tiến trong công việc)
- Sự cạnh tranh từ những người tốt nghiệp cùng trường, khoá với bạn
- Đối thủ cạnh tranh có kỹ năng, có kinh nghiệm, học vấn cao
- Đối thủ cạnh tranh có kỹ năng tìm việc tốt hơn bạn
- Đối thủ cạnh tranh là những người đi học có danh tiếng tốt hơn bạn
- Những trở ngại trên con đường công danh của bạn (Ví dụ: Thiếu học vấn/đào tạo ở trình độ cao mà bạn cần có để có thể nắm bắt được cơ hội)
- Sự phát triển trong lĩnh vực bạn tham gia có hạn chế, trong khi phát triển mang tính cạnh tranh và vô cùng quan trọng khốc liệt.
- Sự gia tăng cơ hội nghề nghiệp trong lĩnh vực của bạn còn hạn chế do vậy rất khó có thể trụ lại được.
- Các công ty không thuê những người có chuyên môn và bằng cấp như bạn.

Hãy tự tìm ra những điểm mạnh của chính bạn nhưng bạn cũng nên đặt mình vào vị trí của những người tuyển dụng tiềm năng khi bạn xem xét những điểm mạnh của mình. Hãy tránh khiêm tốn quá nhưng cần phải hoàn toàn trung thực và nhận thức đúng bản thân mình. Hãy bắt đầu với việc lập một danh sách liệt kê những tính cách của bạn, có thể trong số những tính cách bạn liệt kê ra có những điểm mạnh của bạn.

Một trong những điểm mạnh nhất của bạn có thể là tình yêu đối với công việc bạn làm. Học cách “làm theo những ý thích của mình” có thể là nhân tố quan trọng khi bạn theo đuổi sự nghiệp của mình. Một số người nhận thức từ rất sớm rằng công việc nào sẽ làm cho họ hạnh phúc. Đối với một số người khác, sự nhận biết về khả năng của mình để làm nên sự nghiệp lại đến từ quá trình khám phá ra sự yêu thích, kỹ năng, nhân cách, cách học hỏi và những giá trị. Hãy xem một số đánh giá về nghề nghiệp và những công cụ tìm kiếm như miêu tả trong “Những Bài kiểm tra và Các công cụ đánh giá nghề nghiệp”. Hãy thử làm một vài bài kiểm tra và xem kết quả. Những kết quả đó có phù hợp giữa kế hoạch và kỳ vọng của bạn không.

Khi xem xét những điểm yếu của mình, hãy nghĩ về điểm mà nhà tuyển dụng tiềm năng cho rằng bạn có cải thiện được chúng sau đó. Đối mặt với những điểm yếu của mình sẽ giúp bạn có cái đầu tỉnh táo để có thể bắt đầu lập kế hoạch cho sự nghiệp.

Theo bản chất con người, chúng ta cảm thấy tương đối khó khăn khi chỉ ra những điểm mình còn yếu kém. Nhưng đánh giá này sẽ giúp bạn chỉ ra những điểm mà mình cần phải cải thiện. Nếu bạn xác định được một kỹ năng mà mình biết đang cần dùng trong lĩnh vực chuyên ngành bạn đã chonh, nhưng bạn còn yếu về kỹ năng đó, bạn cần phải có những bước để cái thiện nó. Những đánh giá về những hoạt động cũ và thậm chí cả điểm số và những lời nhận xét của giáo viên ở trường cũng cung cấp những thông tin phản hồi có giá trị.
Từ phân tích này, bạn sẽ có một tấm bản đồ trong đó chỉ cho bạn cách phát huy điểm mạnh, hạn chế hoặc giảm bớt điểm yếu. Sau đó, bạn nên sử dụng tấm bản đồ này để tận dụng cơ hội và tránh những rủi ro.

Sau khi bạn đã phân tích những điểm mạnh, điểm yếu, cơ may và hiểm hoạ của mình, bạn nên sử dụng những thông tin đó để lên kế hoạch làm thế nào để “marketing bản thân”.
Quá trình lập kế hoạch “marketing bản thân” bao gồm 3 bước cơ bản sau:
1. Xác định mục tiêu
2. Phát triển chiến lược marketing
3. Chiến lược hoá chương trình hành động.
Mục tiêu: - hãy xác định mục tiêu nghề nghiệp của bạn. Công việc lý tưởng của bạn sau khi tốt nghiệp là gì (Hoặc công việc mà bạn muốn chuyển từ công việc hiện tại sang)? Những vị trí nào khác mà bạn có thể chấp nhận. Mục tiêu sự nghiệp trong 5 năm của bạn là gì?

Chiến lược Marketing - một chiến lược marketing toàn diện hay “kế hoạch trò chơi” để đạt được mục tiêu của mình. Những công ty hay tổ chức nào bạn đang nhắm tới để đạt được mục tiêu của mình – công việc lý tưởng của bạn? Bạn sẽ liên hệ với những công ty, tổ chức trên ra sao? Chiến lược mà bạn xác định phải tận dụng được tất cả những nguồn lực sẵn có đối với bạn như những môi quan hệ cá nhân và mối quan hệ với những người có kinh nghiệm.

Chương trình hành động - tuỳ thuộc vào nguyên tắc marketing, chiến lược marketing phải trở thành một chương trình hành động cụ thể nhằm trả lời được một số câu hỏi như: Cái gì và khi nào sẽ thực hiện xong? Ai chịu trách nhiệm thực hiện nó? Nhiệm vụ chính của bạn ở đây là đưa ra một thời gian biểu và thời hạn cụ thể để có nghề nghiệp và thông tin về doanh nghiệp mà bạn đã chọn trong chiến lược marketing của bạn.

SWOT trong doanh nghiệp

Phân tích SWOT là một trong 5 bước hình thành chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp bao gồm: xác lập tôn chỉ của doanh nghiệp, phân tích SWOT, xác định mục tiêu chiến lược, hình thành các mục tiêu và kế hoạch chiến lược, xác định cơ chế kiểm soát chiến lược. Nó không chỉ có ý nghĩa đối với doanh nghiệp trong việc hình thành chiến lược kinh doanh nội địa mà còn có ý nghĩa rất lớn trong việc hình thành chiến lược kinh doanh quốc tế nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của doanh nghiệp. Một khi doanh nghiệp muốn phát triển, từng bước tạo lập uy tín, thương hiệu cho mình một cách chắc chắn và bền vững thì phân tích SWOT là một khâu không thể thiếu trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

Như vậy, phân tích SWOT là phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài mà doanh nghiệp phải đối mặt (các cơ hội và nguy cơ) cũng như các yếu tố thuộc môi trường nội bộ doanh nghiệp (các mặt mạnh và mặt yếu). Đây là một việc làm khó đòi hỏi nhiều thời gian, công sức, chi phí, khả năng thu nhập, phân tích và xử lý thông tin sao cho hiệu quả nhất.

Doanh nghiệp xác định các cơ hội và nguy cơ thông qua phân tích dữ liệu về thay đổi trong các môi trường: kinh tế, tài chính, chính trị, pháp lý, xã hội và cạnh tranh ở các thị trường nơi doanh nghiệp đang hoạt động hoặc dự định thâm nhập. Các cơ hội có thể bao gồm tiềm năng phát triển thị trường, khoảng trống thị trường, gần nguồn nguyên liệu hay nguồn nhân công rẻ và có tay nghề phù hợp. Các nguy cơ đối với doanh nghiệp có thể là thị trường bị thu hẹp, cạnh tranh ngày càng khốc liệt, những thay đổi về chính sách có thể xảy ra, bất ổn vê chính trị ở các thị trường chủ chốt hay sự phát triển công nghệ mới làm cho các phương tiện và dây chuyền sản xuất của doanh nghiệp có nguy cơ trở nên lạc hậu.

Với việc phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp, các mặt mạnh về tổ chức doanh nghiệp có tthể là các kỹ năng, nguồn lực và những lợi thế mà doanh nghiệp có được trước các đối thủ cạnh tranh (năng lực chủ chốt của doanh nghiệp) như có nhiều nhà quản trị tài năng, có công nghệ vượt trội, thương hiệu nổi tiếng, có sẵn tiền mặt, doanh nghiệp có hình ảnh tốt trong mắt công chúng hay chiếm thị phần lớn trong các thị thường chủ chốt. Những mặt yếu của doanh nghiệp thể hiện ở những thiểu sót hoặc nhược điểm và kỹ năng, nguồn lực hay các yếu tố hạn chế năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp. Đó có thể là mạng lưới phân phối kém hiệu quả, quan hệ lao động không tốt, thiếu các nhà quản trị có kinh nghiệm quốc tế hay sản phẩm lạc hậu so với các đối thủ cạnh tranh...

Kết quả của quá trình phân tích SWOT phải đảm bảo được tính cụ thể, chính xác, thực tế và khả thi vì doanh nghiệp sẽ sử dụng kết quả đó để thực hiện những bước tiếp theo như: hình thành chiến lược, mục tiêu chiến lược chiến thuật và cơ chế kiểm soát chiến lược cụ thể. Chiến lược hiệu quả là những chiến lược tận dụng được các co hội bên ngoài và sức mạnh bên trong cũng như vô hiệu hóa được những nguy cơ bên ngoài và hạn chế hoặc vượt qua được những yếu kém của bản thân doanh nghiệp. Mục tiêu chiến lược (là những mục tiêu chính mà doanh nghiệp muốn theo đuổi thông qua việc thực hiện một loạt các hành động cụ thể) phải đo lường được, mang tính khả thi và có thời hạn thực hiện. Các chiến thuật thường được thiết lập theo hướng tập trung cụ thể hóa chi tiết việc thực hiện các kế hoạch chi tiết như thế nào. Cơ chế kiểm soát chiến lược là cơ chế quản lý và tổ chức chiến lược mà doanh nghiệp sử dụng để kiểm soát bất cứ bước nào trong 5 bước hình thành chiến lược nhằm đảm bảo quá trình thực hiện đi theo đúng định hướng mục tiêu chiến lược.

Những công ty áp dụng phân tích SWOT thành công

Chẳng hạm cho tới năm 1992, Walt Disney Company luôn thành công ở những công viên chủ đề Disneyland ở Anaheim, Calífornia (1955), ở Florida (1970), và ở Tokyo (1983). Năm 1992, Disney lại tiếp tục thành công tại Paris nhà những kết quả chính xác thực tế và khả thi của quá trình phân tích SWOT, cụ thể, S: Sự nổi tiếng của các nhân vật phim hoạt hình, thương hiệu Walt Disney nổi tiếng, tiềm lực tài chính vững mạnh, W: sự hiểu biết về văn hóa, sở thích của người Pháp chưa đầy đủ, O: Vị trí địa lý của Phi thuận lợi (trung tâm Châu Âu), Chính phủ Pháp có những biện pháp khuyến khích và hỗ trợ về giao thông, về giá đất, về đóng góp cổ phần... T: Sự cạnh tranh của các công viên chủ đề khác ở Paris...

Một ví dụ khác gần gũi hơn là vào thời kỳ 1990, khi khối Đông Âu sụp đổ Công ty Công nghiệp cao su miền Nam (Casumina) mất một thị trường quan trọng với 15 triệu vỏ xe/năm trong lúc đang gánh lên vai món nợ của những năm trước, Công ty chỉ còn sản xuất khoảng 20% công suất.

Vào thời kỳ đó, Công ty đã kịp thời có những thay đổi đúng đắn trong chiến lược kinh doanh quốc tế đó là ban đầu thì tiếp cận công nghệ cao với chi phí thấp khi ký hợp đồng liên doanh và chế biến cho các đối tác của Nhật, khai thác sự trợ giúp kỹ thuật từ đối tác sau đó áp dụng chiến lược tạo sự khác biệt cho sản phẩm nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm nhờ vào kết quả của việc phân tích SWOT cho điều kiện môi trường kinh doanh của Casumina, cụ thể: S: Công ty có đội ngũ lãnh đạo có năng lực, đội ngũ công nhân gắn bó với Công ty, W: Công ty chưa có kinh nghiệm về sử dụng kỹ thuật cao để sản xuất gánh nặng từ món nợ lớn, thiết bị công nghệ lạc hậu (tính đến 1990 là đã 15 năm sử dụng), O: Công nghệ sản xuất vỏ xe 2 bánh đã đến tới hạn, nhu cầu thị trường nội địa về xuất vỏ xe 2 bánh cao, lợi thế về chi phí nhân công rẻ và môi trường sản xuất thuận lợi, T: Mất thị trường quan trọng khi Liên xô và Đông Âu sụp đổ nguy cơ đối đầu với các đại gia trên thế giới về vỏ xe 2 bánh ...

Bạn biết gì về mô hình phân tích SWOT?

SWOT là tập hợp viết tắt những chữ cái đầu tiên của các từ tiếng Anh: Strengths (Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội) và Threats (Nguy cơ). Đây là công cụ cực kỳ hữu ích giúp chúng ta tìm hiểu vấn đề hoặc ra quyết định trong việc tổ chức, quản lý cũng như trong kinh doanh. Nói một cách hình ảnh, SWOT là khung lý thuyết mà dựa vào đó, chúng ta có thể xét duyệt lại các chiến lược, xác định vị thế cũng như hướng đi của một tổ chức, một công ty, phân tích các đề xuất kinh doanh hay bất cứ ý tưởng nào liên quan đến quyền lợi của doanh nghiệp. Và trên thực tế, việc vận dụng SWOT trong xây dựng kế hoạch kinh doanh, hoạch định chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, khảo sát thị trường, phát triển sản phẩm và cà trong các báo cáo nghiên cứu .. đang ngày càng được nhiều doanh nghiệp lựa chọn.
Nguồn gốc của mô hình phân tích SWOT

Mô hình phân tích SWOT là kết quả của một cuộc khảo sát trên 500 công ty có doanh thu cao nhất do tạp chí Fortune bình chọn và được tiến hành tại Viện Nghiên cứu Standford trong thập niên 60-70, nhằm mục đích tìm ra nguyên nhân vì sao nhiều công ty thất bại trong việc thực hiện kế hoạch. Nhóm nghiên cứu gồm có Marion Dosher, Ts. Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart và Birger Lie.

Việc Du Pont lập kế hoạch kinh doanh dài hạn vào năm 1949 đã khơi mào cho một phong trào “tạo dựng kế hoạch” tại các công ty. Cho tới năm 1960, toàn bộ 500 công ty được tạp chí Fortune bình chọn đều có “Giám đốc kế hoạch” và các “Hiệp hội các nhà xây dựng kế hoạch dài hạn cho doanh nghiệp”, hoạt động ở cả Anh quốc và Hoa Kỳ.

Tuy nhiên, tất cả các công ty trên đều thừa nhận rằng các kế hoạch dài hạn này không xứng đáng để đầu tư công sức bởi không có tính khả thi, chưa kể đây là một khoản đầu tư tốn kém và có phần phù phiếm.

Trên thực tế, các doanh nghiệp đang thiếu một mắt xích quan trọng: làm thế nào để ban lãnh đạo nhất trí và cam kết thực hiện một tập hợp các chương trình hành động mang tính toàn diện mà không lệ thuộc vào tầm cỡ doanh nghiệp hay tài năng của các chuyên gia thiết lập kế hoạch dài hạn.

Để tạo ra mắt xích này, năm 1960, Robert F. Stewart thuộc Viện Nghiên cứu Standford, Menlo Park, California, đã tổ chức một nhóm nghiên cứu với mục đích tìm hiểu quá trình lập kế hoạch của doanh nghiệp nhằm tìm ra giải pháp giúp các nhà lãnh đạo đồng thuận và tiếp tục thực hiện việc hoạch định, điều mà ngay nay chúng ta gọi là “thay đổi cung cách quản lý”.

Công trình nghiên cứu kéo dài 9 năm, từ 1960 đến 1969 với hơn 5000 nhân viên làm việc cật lực để hoàn thành bản thu thập ý kiến gồm 250 nội dung thực hiện trên 1100 công ty, tổ chức. Và sau cùng, nhóm nghiên cứu đã tìm ra 7 vấn đề chính trong việc tổ chức, điều hành doanh nghiệp hiệu quả. Tiến sĩ Otis Benepe đã xác định ra “Chuỗi lôgíc”, hạt nhân của hệ thống như sau:

1. Values (Giá trị)
2. Appraise (Đánh giá)
3. Motivation (Động cơ)
4. Search (Tìm kiếm)
5. Select (Lựa chọn)
6. Programme (Lập chương trình)
7. Act (Hành động)
8. Monitor and repeat steps 1 2 and 3 (Giám sát và lặp lại các bước 1, 2 và 3).

Các nhà nghiên cứu đã phát hiện ra rằng, không thể thay đổi giá trị của nhóm làm việc hay đặt ra mục tiêu cho nhóm làm việc, vì vậy nên bắt đầu bước thứ nhất bằng cách yêu cầu đánh giá ưu điểm và nhược điểm của công ty. Nhà kinh doanh nên bắt đầu hệ thống này bằng cách tự đặt câu hỏi về những điều “tốt” và “xấu” cho hiện tại và tương lai. Những điều “tốt” ở hiện tại là “Những điều hài lòng” (Satisfactory), và những điều “tốt” trong tương lai được gọi là “Cơ hội” (Opportunity); những điều “xấu” ở hiện tại là “Sai lầm” (Fault) và những điều “xấu” trong tương lai là “Nguy cơ” (Threat). Công việc này được gọi là phân tích SOFT.

Khi trình bày với Urick và Orr tại Hội thảo về Lập kế hoạch dài hạn tại Dolder Grand, Zurich, Thụy Sĩ năm 1964, nhóm nghiên cứu quyết định đổi chữ F thành chữ W và từ đó SOFT đã chính thức được đổi thành SWOT.

Sau đó, SWOT được Urick và Orr quảng bá tại Anh quốc như một dạng bài tập cho tất cả mọi người. Những điều cần phải làm trong khi lập kế hoạch chỉ là phân loại các vấn đề theo một số danh mục được yêu cầu.

Bước thứ hai được điều chỉnh thành “Nhóm sẽ làm gì?” với từng phần trong danh mục. Quá trình lập kế hoạch này sau đó được thiết kế thông qua phương pháp “Thử và sai” mà kết quả là một quá trình gồm 17 bước, bằt đầu bằng SOFT/SWOT với mỗi mục ghi riêng vào từng trang.

Phiên bản đầu tiên được thử nghiệm và xuất bản năm 1966 dựa trên hoạt động của công ty Erie Technological Corp. ở Erie Pa. Năm 1970, phiên bản này được chuyển tới Anh dưới sự tài trợ của công ty W.H.Smith & Sons PLC và được hoàn thiện năm 1973. Phương pháp phân tích này cũng đã được sử dụng khi sáp nhập các cơ sở xay xát và nướng bánh của CWS vào J.W.Frenhch Ltd.

Kể từ đó, quá trình này đã được sử dụng thành công rất nhiều lần ở nhiều doanh nghiệp và tổ chức thuộc các lĩnh vực khác nhau. Và tới năm 2004, hệ thống này đã được phát triển đầy đủ, đã chứng minh được khả năng giải quyết hàng loạt các vấn đề hiện nay trong việc xác lập và nhất trí các mục tiêu mang tính thực tiễn hàng năm của doanh nghiệp mà không cần dựa vào các cố vấn bên ngoài.