Thiếu của thị trường

Một khi đã tung sản phẩm ra thị trường tức là đã ra trận. Mà ra trận thì phải biết người biết ta, vừa công vừa thủ. Vậy mới chắc thắng.

Làm ra sản phẩm rồi đem ra thị trường, đấu với hàng ngàn sản phẩm khác, đó là cuộc chiến cân não. Bán thứ không ai cần, chiến lược bán hàng sẽ hỏng ngay từ đầu. Bán thứ ít cần thì bán cực. Bán cái cần nhiều mới bán khỏe, bán bền.Một khi đã tung sản phẩm ra thị trường tức là đã ra trận. Mà ra trận thì phải biết người biết ta, vừa công vừa thủ. Vậy mới chắc thắng.

Trong cuộc chiến trên, sản phẩm nào cần nhất sẽ bán chạy nhất. Doanh nghiệp đổ tiền làm ra sản phẩm, không thể làm ẩu, mà phải cân nhắc lợi hại, được mất, rồi mới tùy cơ hành động. Tránh chỗ thừa mứa, đánh vào chỗ thiếu thốn và vừa công vừa thủ là 2 bí quyết có thể giúp doanh nghiệp tạo ra sản phẩm bán chạy.

Tránh chỗ thừa mứa, đánh vào chỗ thiếu thốn

Đánh vào chỗ thừa thì bán khó. Đánh vào chỗ thiếu thốn thì bán dễ. Phàm trong kinh doanh, kéo dài việc bán hàng chỉ có hại chứ không có lợi. Doanh nghiệp có trăm thứ phải lo, đổ một số tiền lớn ra thường đòi hỏi phải thắng nhanh. Trì trệ chỉ khiến tiền bạc cạn kiệt, nhuệ khí suy giảm.

Khi khủng hoảng kinh tế xảy ra, người ta thừa lo lắng, thiếu nụ cười, thừa viễn cảnh đen tối, thiếu tương lai tươi sáng. Nhờ bán nụ cười cho khán giả, nhà sản xuất bộ phim hài The Hangover (tạm dịch: 3 chàng ngự lâm) với dàn diễn viên ít tên tuổi, kinh phí ít (35 triệu USD), nhẹ nhàng thu về 467 triệu USD tiền bán vé, lãi 432 triệu USD.

Trong khi đó, nếu đem bán cảm giác căng thẳng (phim hình sự, khủng bố, thảm họa...), nhà sản xuất khó tránh khỏi cảnh vất vả. Bộ phim The Taking of Pelham 123 (Chuyến tàu định mệnh) với sự góp mặt của 2 ngôi sao Denzel Washington và John Travolta, đầu tư 100 triệu USD nhưng chỉ thu về 150 triệu USD tiền bán vé, lãi 50 triệu USD.

Vừa công vừa thủ

Nếu sản phẩm bán chạy, đối thủ sẽ không khoanh tay đứng nhìn. Bạn ra động thái thế nào, đối thủ sẽ đáp trả thế ấy. Nếu chỉ lo tấn công mà không phòng thủ, sản phẩm bán chạy đến mấy cũng khó tránh khỏi cảnh sớm nở tối tàn.

Muốn đánh mà chắc thắng phải tấn công vào nơi đối thủ không cách gì phòng thủ. Và phòng thủ vững chắc nơi biết trước sẽ bị tấn công. Chỉ khi vừa tấn công vừa phòng thủ, doanh nghiệp mới có thể bảo toàn lực lượng, tạo ra sản phẩm vừa bán chạy vừa bán bền.

Cuộc chiến giữa rượu vang Úc và rượu vang Pháp là một ví dụ tiêu biểu.

Thị trường rượu vang truyền thống từng là lãnh địa bất khả xâm phạm của Pháp, Ý, Đức và Tây Ban Nha. Một thị trường béo bở với 90 tỉ USD doanh thu toàn cầu (năm 2002). Làm thế nào rượu vang Úc, từng bị coi rẻ hàng thập kỷ, giành thắng lợi vẻ vang trong cuộc chiến không cân sức này?

Công: Tận dụng mọi cơ hội để đánh bại đối thủ

Rượu vang Pháp bán lịch sử. Rượu vang Úc bán hương vị. Nhãn hiệu rượu vang Pháp ghi vùng nào làm ra loại rượu nào (St. Emilion, Beaujolais...). Nhãn hiệu rượu Úc ghi loại nho nào tạo ra vị nào (merlot, chardonnay...). Khi bán cái người ta cần (hương vị hợp khẩu vị), thay vì bán lịch sử (nơi nào tạo ra rượu như thế nào), rượu vang Úc dễ bán hơn.

Rượu vang Pháp bán chất lượng ngẫu hứng (theo thời tiết, khí hậu). Rượu vang Úc bán chất lượng nhất quán (theo quy trình, công nghệ). Khi bán cái người ta cần (uống lúc nào cũng ngon), rượu vang Úc dễ được ưa chuộng hơn.

Thủ: Khiến đối thủ không thể tấn công

Nhà sản xuất rượu vang Úc tận dụng tối đa 3 lợi thế mà rượu vang Pháp khó lòng phản công lại: Thời tiết nắng ấm (thuận lợi trồng nho), đất rộng và rẻ (tăng diện tích trồng), không bị quy định và luật lệ cản trở (tự do cải tiến).

Càng khiến đối thủ khó tấn công, rượu vang Úc càng dễ giữ vững thị phần. Để đối thủ khó bắt chước, nhà sản xuất rượu vang Úc làm rượu hoàn toàn khác, cải tiến từng công đoạn (trồng nho, làm rượu, đóng gói, tiếp thị, phân phối). Điều này đặt nhà sản xuất rượu vang Pháp vào tình huống bất lợi nếu bắt chước (ít có sự khác biệt, giá khó rẻ hơn do quy mô nhỏ hơn).

Chiến lược vừa công vừa thủ đã tạo ra chiến thắng oanh liệt cho rượu vang Úc. Từ năm 1999-2007, xuất khẩu rượu vang Úc tăng gấp 3 lần và trở thành nhà xuất khẩu rượu vang lớn thứ tư trên thế giới.

Tuy nhiên, chỉ khi hiểu được binh lực của mình mạnh yếu ở đâu, tình hình bên ngoài thế nào, doanh nghiệp mới có thể nhận biết chỗ nào thừa mứa mà tránh, chỗ nào thiếu thốn để đánh; chỗ nào nên công, chỗ nào nên thủ. Càng hiểu rõ năng lực bản thân, doanh nghiệp càng dễ dàng chuyển bại thành thắng.

Cách thức giao tiếp giữa bạn và khách hàng

Bạn đã lôi kéo khách hàng cùng bạn tham gia vào các hoạt động kinh doanh, hay làm cho họ tin rằng bạn đang thực sự lắng nghe cũng như coi trọng ý kiến của họ. Thực tế khách hàng sẽ ngày càng quan tâm tới sản phẩm/dịch vụ của bạn và coi thành công của bạn như thành công của chính họ vậy.

Giao tiếp khách hàng là một phân đoạn đặc biệt trong các hoạt động kinh doanh. Chắc hẳn nhiều người sẽ nói với bạn rằng giao tiếp là một con đường 2 chiều: bạn nói với khách hàng, sau đó lắng nghe những gì họ nói. Tuy nhiên, trên thực tế giao tiếp có 3 chiều.

1. Bạn đề ra những thông điệp kinh doanh của mình và phân bổ nó tới khách hàng thông qua nhiều cách thức khác nhau, ví dụ như những nhân viên bán hàng, qua hệ thống truyền thông đại chúng, bằng các website, các sự kiện tài trợ, chính sách hay bản tuyên bố dịch vụ… (Đây là sự thể hiện, truyền đạt).

2. Những thông điệp của bạn sẽ được đón nhận – hay khách hàng nhận được một thông điệp nào đó (Đây là sự lĩnh hội).

3. Khách hàng hiện tại và khách hàng tiềm năng của bạn phản ứng lại trước những gì họ được biết về bạn (tuy chưa hẳn đã đúng với chủ đích bạn đề ra ban đầu) và đây là lúc khách hàng cho bạn thấy liệu họ có quan tâm đến bạn không.

Với ba bước trên, giao tiếp được tiến hành theo công thức sau: Biểu lộ + Lĩnh hội = Giao tiếp. Nếu bỏ qua bước 2 - những gì khách hàng nhận được và lĩnh hội - bạn có thể không bao giờ hiểu được chuyện gì đã xảy ra sau khi tiến hành bước 1 và điều gì dẫn đến bước 3.

Bạn hãy để giao tiếp được cởi mở, qua đó bạn luôn lắng nghe các khách hàng của mình. Đừng đơn thuần chỉ gửi đi các thông điệp một chiều. Những phản hồi và bình luận từ phía khách hàng sẽ có tác động rất lớn đến cách thức bạn tiến hành các hoạt động kinh doanh, đề ra các chính sách và tạo ra các sản phẩm. Khi lắng nghe các thông điệp đó, bạn sẽ có được những công cụ cũng như kế hoạch phù hợp cho phép bạn phản ứng kịp thời với mọi thay đổi trên thị trường.

Nếu bạn kinh doanh trong một lĩnh vực thường xuyên tiếp cận với khách hàng như dịch vụ bán lẻ, dịch vụ y tế, chăm sóc sức khoẻ, bán hàng trực tiếp… điều đầu tiên mà khách hàng nhìn nhận ở bạn sẽ là cách thức mà bạn tiến hành các hoạt động kinh doanh thường nhật. Trong trường hợp này, bạn không chỉ trò chuyện, mặt đối mặt với khách hàng, mà bạn còn có thể thực sự thấu hiểu việc khách hàng nhìn nhận về bạn như thế nào thông qua ngôn ngữ cơ thể mà họ thể hiện khi đến công ty bạn. Khi nói chuyện, nhìn và lắng nghe khách hàng, họ có thể đang giao tiếp với bạn thông qua một vài ngôn ngữ cơ thể truyền thống:

- Họ tiếp xúc với bạn bằng tay: Bạn nghĩ rằng đây là cử chỉ của sự quý trọng hay thân thiện? Thực tế không hẳn như vậy: có thể do bạn không chú ý đúng mức đến khách hàng và họ buộc phải làm điều này để được bạn quan tâm hơn.

- Tay vắt sau lưng: Khách hàng đang giao tiếp với bạn bằng thái độ của kẻ bề trên hay cảm thấy không vừa ý: chắc hẳn bạn đã làm điều gì đó khiến khách hàng phật lòng.

- Khoanh tay trước ngực: Đây là dấu hiệu cho thấy khách hàng đang khép mình với bạn, họ không quan tâm đến việc lắng nghe những gì bạn nói: dường như bạn đã mất họ.

- Nhíu lông mày: Một cái nhìn ngạc nhiên và khó hiểu, nhưng chưa chắc là khách hàng không tin tưởng bạn.

- Chỉ tay: Một biểu hiện khá rõ ràng! Khách hàng đang buộc tội bạn, thậm chí cả khi họ đang nở nụ cười.

Không một cử chỉ nào trong số các cử chỉ trên thể hiện sự tích cực và rõ ràng bạn cần phải thực thi ngay một vài hành động thích hợp nào đó. Lắng nghe khách hàng, biết rõ họ sẽ phản ứng như thế nào luôn là một công cụ hữu hiệu khi bạn muốn các sản phẩm hay kế hoạch xúc tiến kinh doanh, cũng như chính sách hoạt động của mình trở nên hiệu quả hơn.

Nếu bạn không có nhiều cơ hội gặp gỡ khách hàng, đã có một vài công cụ khác mà bạn có thể sử dụng để đảm bảo rằng những gì khách hàng nói luôn được lắng nghe một cách đầy đủ nhất. Nhiều công ty sử dụng các bảng câu hỏi điều tra để tìm hiểu những yêu cầu, khó khăn, vướng mắc của khách hàng. Khi bạn sử dụng các bản tin, thiệp mừng sinh nhật, chương trình thưởng hay thư điện tử tiếp thị, nghĩa là bạn đã bắt đầu đi trên con đường 3 chiều trong giao tiếp với khách hàng. Hãy nhớ rằng con đường 3 chiều đó là: Biểu lộ + Lĩnh hội = Giao tiếp.

Bạn cũng có thể sử dụng những công cụ như vậy để mời khách hàng tham gia vào nhóm Research and Development (Nghiên cứu và phát triển) của bạn. Nhưng làm thế nào để các khách hàng thực sự tham gia vào hoạt động R&D như vậy? Điều này có thể dễ dàng được thực hiện nhờ thư điện tử hay mục góp ý trên website của bạn. Các nhóm R&D đó có thể đem lại cho bạn nhiều lợi ích, trong đó phải kể đến:

1. Một tập thể R&D hình thành từ những khách hàng sẽ cho phép bạn thử nghiệm các kế hoạch cho sản phẩm mới, xúc tiến kinh doanh, chính sách hoạt động, giá cả….

2. Một tập thể R&D sẽ cung cấp cho bạn những ý tưởng mới liên quan đến bất kỳ vấn đề nào kể trên. Biết đâu chừng một ý tưởng vĩ đại nào đó sẽ xuất hiện!

3. Nếu tập thể R&D biết rằng bạn coi trọng những phản hồi từ họ, họ sẽ tiếp tục đem lại cho bạn những thông tin chân thật và mang tính xây dựng nhiều hơn, chứ không đơn thuần chỉ điền vào bản điều tra một cách máy móc.

4. Nếu bạn biết cách tận dụng hoặc có phần thưởng thích hợp cho các ý kiến đóng góp của khách hàng, bạn sẽ đem lại cho họ những cơ hội để thể hiện bản thân, một điều mà tất cả chúng ta phải mất nhiều thời gian mới thực hiện được.

5. Điều này sẽ tạo ra sự trung thành ngày một lớn hơn từ phía khách hàng, và kết quả là khách hàng sẵn lòng xúc tiến hoạt động kinh doanh giúp bạn, họ trở thành những nhân viên bán hàng không chính thức hay thậm chí là “những người truyền giáo” cho bạn.

Tóm lại, con đường 3 chiều của giao tiếp giúp bạn lôi kéo khách hàng cùng bạn tham gia vào các hoạt động kinh doanh, làm cho họ tin rằng bạn đang thực sự lắng nghe cũng như coi trọng ý kiến của họ. Nhờ đó, khách hàng sẽ ngày càng quan tâm tới sản phẩm/dịch vụ của bạn và coi thành công của bạn như thành công của chính họ vậy.

Những gì cần tránh để khách hàng nghe thấy

Không ít trường hợp chỉ cần một câu nói không thích hợp giữa nhân viên bán hàng với nhau hay giữa nhà quản lý với các nhân viên bán hàng, công ty đã đánh mất khách hàng. Dưới đây là 7 điều đừng để khách hàng nghe thấy nếu các công ty muốn giữ chân họ lâu dài với sản phẩm/dịch vụ đang cung cấp:

1. “Tại sao anh lại làm việc này cho khách hàng?”

Thật không dễ chịu chút nào khi nghe những gì nhà quản lý bán hàng nói về việc sửa chiếc then cửa trong ví dụ ở trên. Đây rõ ràng là một lời nói hớ hênh và khá buồn cười.

Những dịch vụ bổ sung cho khách hàng - cho dù khó khăn hay ngoài nhiệm vụ quy định - không nên thắc mắc hoặc phàn nàn trước mặt một khách hàng, khi trong tay họ là ví tiền đang chuẩn bị thanh toán. Nó không chỉ thô lỗ mà còn là một biểu hiện cho thấy công ty không hiểu gì về dịch vụ khách hàng cũng như không hề mong muốn giúp đỡ các khách hàng cho dù nhân viên của họ có hay không có khả năng.

2. “Anh có chắc rằng họ sẽ mua sản phẩm/dịch vụ này không?”

Tại một cửa hàng thực phẩm sạch, một nhà quản lý bán hàng đã càu nhàu với một nhân viên bán hàng rằng: liệu anh ta có biết việc tháo dỡ một thùng thực phẩm sạch nguyên hộp để khách hàng xem xét sẽ gây tốn kém như thế nào khi chưa biết họ có chắc chắn mua hay không?

Kiểu nhận xét này đặt ra nghi vấn: liệu khách có đủ khả năng chi trả cho một công việc hay một sản phẩm đặc biệt nào không. Không những vậy, nó còn phơi bày sự lười nhác của công ty. Các công ty không nên cho khách hàng biết rõ điều gì đó khá tốn kém mà cũng không nên ám chỉ theo nghĩa rộng rằng việc này vượt khỏi nhiệm vụ bình thường của công ty với khách hàng.
3. “Cái gã vừa mua hàng xong thật ngu ngốc!”

Không ít nhân viên bán hàng đã nói xấu về các khách hàng vừa ra khỏi cửa ngay trước mặt một khách hàng mới đến. Việc nói rằng một khách hàng nào đấy là ngốc nghếch với một nhân viên trong cùng công ty là không nên chút nào, song sẽ còn tệ hại hơn nhiều nếu nói điều này trước mặt một khách hàng khác.

4. “Chúng tôi không có”

Lời nói cộc lốc này là khá phổ biến hiện nay. Khi được khách hàng hỏi về một sản phẩm/dịch vụ nào đó, câu trả lời “Chúng tôi không có” sẽ tạo ra một ấn tượng xấu trong suy nghĩ của khách hàng.

Đương nhiên, không phải bạn kinh doanh tất cả các sản phẩm và do đó không ít trường hợp bạn sẽ không đáp ứng được yêu cầu của khách hàng. Thay vào đó, nếu bạn không có sản phẩm này, hãy nhẹ nhàng phân tích và động viên khách hàng sử dụng một sản phẩm khác tương tự. Như vậy bạn không những không đánh mất khách hàng mà còn có cơ hội tiếp thị về sản phẩm/dịch vụ của mình. Ngoài ra, bạn cũng có thể cho khách hàng thấy thiện chí của mình bằng việc giới thiệu họ tới một cửa hàng khác.

5. “Thật là một cái tên ....!” (chẳng hạn như “kỳ lạ”, “buồn cười”, “đặc biệt”, “kỳ dị”,...)

Một số người có những cái tên riêng đặc biệt theo truyền thống gia đình hay do một nguyên nhân nào đó. Dù sao đấy cũng là một đặc điểm cá nhân của họ và bạn cần tôn trọng điều này.

Không phải ai cũng dễ dàng bỏ qua cho những lời chế nhạo hết sức vô duyên về cái tên của mình, ít nhất là họ cảm thấy tự ái còn bằng không sẽ cáu giậu thực sự. Vì vậy, trong trường hợp cần thiết, bạn cần nhẹ nhàng hỏi khách hàng xem phải phát âm tên của họ như thế nào.

6. “Tôi không rõ về điều này nhưng tôi cho rằng nên làm như vậy”

Một lời khuyên không có căn cứ như vậy đang ngày một phổ biến. Từ việc các nhân viên ngân hàng khuyên khách hàng về các quỹ hỗ tương cho đến nhân viên thư ký phòng khám bệnh nói với bệnh nhân rằng họ nên mổ sớm.

Khi các nhân viên của bạn hăng hái giúp đỡ khách hàng, điều quan trọng mà bạn cần lưu ý họ là phải đưa ra những lời khuyên có căn cứ rõ ràng. Và nếu họ không có chuyên môn về việc này, bạn đề nghị họ giới thiệu khách hàng tới một người khác có khả năng giúp đỡ.

7. “Tôi chỉ làm việc ở đây”

Câu nói này rõ ràng thể hiện một sự thiếu nhiệt tình đáp ứng các nhu cầu của khách hàng và để khách hàng phải tự mình giải quyết các vấn đề khúc mắc. Có thể khi nói câu này, các nhân viên đang bận việc không thể đi nơi khác được. Song cũng không nên nói cộc lốc như vậy. Thay vào đó, cần cho các khách hàng biết rõ ai đó sẵn lòng giúp đỡ, thỏa mãn đòi hỏi của họ.

Tục ngữ có câu “Lời nói không mất tiền mua - Lựa lời mà nói cho vừa lòng nhau”. Rõ ràng trong kinh doanh cũng vậy, chỉ một câu nói thiếu thích hợp cũng có thể khiến khách hàng của bạn ra đi và không bao giờ quay trở lại. Do vậy, không có lý do gì để bạn và các nhân viên trong công ty “cố ý” hay “vô tình” nói ra những điều mà khách hàng không nên nghe thấy như trên.

Đường cong kinh nghiệm trong kinh doanh

Nếu như trước đây chúng ta đã nói rằng sáng tạo cần tới sự khát khao trong " khoảng thời gian đủ dài và nỗ lực đủ lớn," thì bây giờ lại cần nói tiếp về việc bằng cách nào thời gian và nỗ lực ấy giúp các cá nhân tạo ra sự sáng tạo thực sự. Điều gì hạn chế sáng tạo mới mẻ đột phá hơn nữa xảy ra, sau khi đã có những kết quả ban đầu khích lệ?

Cục bộ và toàn bộ

Thú thực, tôi không rõ lắm các lý thuyết về sáng tạo người ta nói gì. Nhưng có nhiều lần chúng tôi tiến hành những phép thử rất thực tế. Các kết quả thu được khá nhiều tính gợi ý. Việc đầu tiên phải nói là luật về đường cong kinh nghiệm cục bộ.

Điều này không quá khó hiểu, được phát biểu như sau: Khi ta làm một việc nhiều lần, tập trung, liên tục và suy nghĩ tốt về nó, hiệu suất và kết quả sẽ tốt hơn. Sử dụng từ khóa "learning curve" hay "experience curve" tra cứu Google hay Yahoo!Search, đảm bảo các bạn sẽ không thất vọng.

Trước tiên, khi làm nhiều lần một việc, kỹ năng, sự khéo léo, năng lực tối ưu hóa hành vi cho công việc ấy cải thiện nhanh chóng. Hình ảnh dễ nhất là một người thợ trong dây chuyền may công nghiệp. Ban đầu sự khéo léo và khả năng quan sát có hạn, do chưa quen, do chưa thể tự tổ chức thao tác tốt nhất, do chưa chịu được sức ép sản xuất công nghiệp. Qua thời gian sẽ tốt lên. Ngay với một người đã có kỹ năng và hiệu suất đã khá ổn định thì ngay trong cùng một ngày, lúc tập trung và sau khởi động, thì chính họ cũng làm tốt hơn họ trước đó vào cái giờ khởi động uể oải. Các vận động viên điền kinh hay bơi lội thường được yêu cầu thực hiện các động tác khởi động lâu và kỹ. Trong võ học, người ta cũng thường nói tới tạo ra sự hưng phấn sau khi cảm thấy mệt mỏi lần đầu. Người mới học võ cũng hay bị "vỡ cơ," nhưng sau này bền bỉ luyện tập, họ có cơ bắp dẻo dai, bền chắc... Đại loại là thế.

Sáng tạo cũng như vậy. Người viết báo sẽ khó khăn nhất lúc khởi động bài viết, lúc bắt đầu hình thành và nhen nhóm những ý tưởng. Càng viết tiếp, các ý tưởng liên quan, có tính chất trợ giúp hay mở rộng... sẽ xuất hiện ngày càng nhiều. Tới cuối bài viết, thậm chí người ta phải bỏ bớt những cái đưa ra ban đầu, do có khả năng lựa chọn từ nhiều cái mới hay hơn, phù hợp hơn. Đó là sự sáng tạo khá "cục bộ." Tương tự thế, lúc làm đào tạo, chúng tôi thử khoảng hơn chục bài toán xếp hình với các que diêm, vốn như là một trò chơi trẻ em vậy. Những bài ban đầu dễ, nhưng việc thiếu tập trung và cảm giác "trẻ con" khiến những người lớn lúng túng. Bài dễ cũng lúng túng. Với một áp lực hoàn thành trong các khoảng thời gian ngắn, càng sau làm càng tốt, và việc những bài khó nhằn nhất lại có nhiều đáp án sáng tạo nhất. Thời gian để xử lý vẫn chỉ như bài dễ nhất. Bài dễ làm mãi không xong. Bài khó làm thoắt cái thì xong. Vẫn là con người đó, chỉ cách nhau 30 phút -- và, chớ bỏ qua cái "và" quan trọng này, sự tập trung suy nghĩ cao độ.

Còn sáng tạo toàn cục? Đây chỉ là khái niệm tưởng tượng, vì vậy có thể nó chưa phù hợp lắm. Nhưng tôi nhận thấy rằng mỗi con người có khả năng liên kết rất nhiều thứ "tưởng chừng không có liên hệ." Thực ra, đối với các vấn đề tự nhiên và xã hội, có nhiều mối liên hệ có sẵn, nhưng chúng ta chưa có dịp tìm hiểu hay xét kỹ mà thôi.

Người được xem là thông thái trong xã hội là những người có khả năng liên kết những hiện tượng, những hiểu biết tưởng chừng không liên hệ gì với nhau, trong một không-thời gian và hệ ý tưởng nhất định, nhằm tạo ra những hiểu biết có ích lợi cho người khác; điều mà không phải lúc nào cũng được coi là hiển nhiên.

Quay trở lại với khái niệm sáng tạo: Các ý tưởng mới hay các kết hợp mới có giá trị, ích lợi, trong các không-thời gian phù hợp, được bồi đắp bởi tính khả thi thương mại, chúng sẽ trở thành tính sáng tạo thương mại.

iPod là ví dụ của ý tưởng "âm nhạc di chuyển" vốn có từ Walkman, nhưng có cấu trúc mới của Internet, sự thích thú download, kết hợp thương mại với website bài hát giá rẻ, và một không-thời gian ngự trị bởi Internet, chiếm lĩnh bởi những con người sống không thể thiếu Internet. Đây là một ví dụ về sự sáng tạo toàn cục, mà chỉ có cách làm việc miệt mài, gộp hàng trăm đường cong kinh nghiệm của các nhà nghiên cứu R&D, kinh doanh, thời trang... chúng ta mới thấy xuất hiện. Tính toàn cục hiển nhiên đẩy tới lợi ích và không-thời gian ý tưởng sáng tạo của iPhone. iPhone sáng tạo và hấp dẫn, nhưng không đầy bất ngờ như iPod. iPhone là sự mở rộng không gian sáng tạo toàn cục và kéo dài những đường cong kinh nghiệm của tập thể Apple và những đội ngũ cộng sự liên quan.

Không phải ngẫu nhiên mà xu hướng đan xen ngành của khoa học hiện đại rõ rệt, lan tỏa hơn bao giờ hết như hiện nay. Thiết nghĩ đó cũng chính là việc mở rộng không gian "kết nối" cho các đường cong kinh nghiệm của nhiều lĩnh vực, vốn dĩ đã có sự liên kết, nhưng chưa được khám phá triệt để. Những ngành có tính chất biên giới như vật lý-toán, sinh hóa, y sinh, kinh tế lượng... lần lượt ra đời. Nhưng những ngành đan xen rộng rãi hơn vẫn tiếp tục đẩy quá trình này ra xa nữa. Còn trong kinh doanh thì các tư tưởng sáng tạo để sinh ra giá trị mới, thiết nghĩ đã ra đời từ lâu lắm. Chiến tranh, khan hiếm lương thực, nghèo đói, khó vận chuyển có khi lại là nguyên liệu cho sự thịnh vượng của một tập đoàn phân phối hàng hóa, chỉ nhờ sự kết dính rất "sáng tạo": phục vụ nhu cầu trong khoảng không-thời gian tạo ra nhiều giá trị nhất, nghĩa là nơi thiếu thốn nhất, và vào lúc khó khăn nhất. Nhiều tập đoàn kinh doanh hàng hóa châu Âu đã lớn lên và giàu có nhờ điều này.

Dường như tôi tin tưởng có một quá trình interconnecting các vùng tư duy khác nhau, vốn tưởng như khá biệt lập của bộ não mỗi con người, để tạo ra những sáng tạo có tính toàn bộ, chí ít là mở rộng hơn rất nhiều so với cục bộ.

Phía cuối đường cong kinh nghiệm

Nhưng không lẽ đường cong kinh nghiệm, với những áp lực cho ra kết quả tốt hơn và cuối cùng là những thành tựu rõ rệt chỉ toàn thứ tốt? Cũng không hẳn, đường cong kinh nghiệm sẽ sinh ra kinh nghiệm. Nhà bác học Albert Einstein có ám chỉ rằng kinh nghiệm là nguồn duy nhất cho ta kiến thức. Nhưng bản thân kinh nghiệm tạo ra chủ nghĩa kinh nghiệm và bản thân kiến thức, khi cũ đi và rời xa khỏi không-thời gian hữu ích trở thành những định kiến. Điều này khiến cho các phát kiến quan trọng của Einstein về vật lý hiện đại bị gọi là "quỷ dữ" bởi những người níu kéo cơ học cổ điển. Bản thân Maxwell, nhà vật lý lỗi lạc, cũng cố gắng bác bỏ những kết quả của mình khi thấy nó không phù hợp với các kinh nghiệm của vật lý Newton.

Phía cuối đường cong kinh nghiệm chính là một hệ thống các quy tắc và mối liên hệ "đã định hình" vừa góp phần tạo ra một hệ thống giải thích hợp lý và có ích cho kiến thức hiện tại (đương đại) nhưng cũng góp phần tạo ra các định kiến rất khó sửa đổi. Phải chăng đó cũng là một chu kỳ vận động của đường cong kinh nghiệm, trước khi nó tắt lịm? Có thể chúng ta không (hoặc chưa) có câu trả lời đích xác cho điều này, nhưng chúng ta cũng biết là ở cuối đường cong kinh nghiệm của chính mình, những đột phá sáng tạo rất cần thiết, bất luận trước đó chúng ta đã nỗ lực sáng tạo ra sao.

Không thiếu những doanh nghiệp là tượng đài sáng tạo của 50 năm trước, khiến cả thế giới bái phục, lại lâm vào cảnh không thể có một sáng tạo nào đáng kể trong hiện tại. Có lẽ họ nằm ở cuối đường cong kinh nghiệm và cần sự bứt phá.

GS. Napier có đưa ý kiến về kỷ luật sáng tạo, hay sáng tạo chính là một quá trình kỷ luật, tôi nghĩ nó cũng khá gần gũi với những gì bài viết này trình bày. Để có sự bứt phá ấy, một chu trình ý tưởng, giá trị, không thời gian, và tính khả thi thương mại mới lại phải bắt đầu khởi động.

Sáu yếu tố tránh khi hợp tác kinh doanh

Hợp tác giữa các công ty đã trở thành một phần quan trọng trong knh doanh. Lý do thật đơn giản: đó là bổ sung kỹ năng cho nhau, chia sẻ công cụ, chi phí và ý tưởng để có thể hiện thực hoá một sáng kiến hay và các bên hợp tác sẽ cùng thu được lợi nhuận. Nhưng cũng tương tự như một sự "hôn phối" giữa hai cá thể, bên trong mối quan hệ hợp tác thường có không ít rắc rối và thử thách liên quan đến vô số vấn đề như chi phí, thuê mướn nhân viên, chia sẻ lợi nhuận. Vì thế, nếu đang nghĩ đến chuyện hợp tác cùng doanh nghiệp nào đó, bạn hãy cân nhắc đến những điều sau đây:

1. Không cân nhắc kỹ khi góp vốn

Bất cứ lúc nào nói đến việc phải sẻ chia một phần vốn của mình, như tiền bạc, nguyên liệu, thông tin và bất động sản, thì có nghĩa là bạn sẽ mất đi một phần khả năng nắm bắt sự nghiệp của mình. Trong một thế giới hoàn hảo, người hợp tác cùng luôn có ý chí tốt, chính trực và không hề có ý tưởng chiếm đoạt phần tài sản ấy hay sử dụng chúng để kiếm tiền cho riêng mình, nhưng cuộc sống hiện nay không hoàn mỹ như thế. Do đó, hãy luôn cẩn trọng, tính toán mọi chi phí hoạt động và lợi nhuận mà bạn chia sẻ theo một bản thỏa thuận hợp tác. Cũng đừng quên tạo ra một lối thoát dễ dàng cho mình nếu mọi chuyện trở nên không như ý muốn.

2. Hợp tác chỉ vì không đủ tiền thuê nhân công

Đây chính là liều thuốc giết chết sự hợp tác ngay khi mới bắt đầu. Hoàn cảnh thường rất quen thuộc: A có ý tưởng kinh doanh và B lại sở hữu kỹ năng kinh doanh, nhưng A không đủ khả năng thuê mướn B nên họ quyết định cùng chia sẻ công việc, chi phí và lợi nhuận. Điều gì sẽ xảy ra nếu A và B cùng kết thúc mọi thứ trong tình trạng cả hai đối đầu với nhau và A chợt nhận ra rằng anh ta hoàn toàn lệ thuộc vào những điều lệ bắt buộc ghi trong hợp đồng hợp tác với B? Nếu bạn có được một ý tưởng và biết một ai đó có được một kỹ năng thì hãy thuê anh ta hoặc thực hiện một bản hợp đồng chấp thuận sự độc lập của mình.

3. Thiếu hợp đồng hợp tác

Trong sự hợp tác, mọi chi tiết và trách nhiệm đều phải được kê khai rõ ràng và viết ra giấy, và hợp thức hóa bằng hợp đồng có cả sự tham gia của luật sư hai bên. Bạn sẽ rất cần đến luật sư khi tình thế xấu đi.

4. Xem thường việc hợp tác hữu hạn

Một trong những nguyên nhân chính dẫn đến sự thất bại của hợp đồng hợp tác chính là việc hiểu nhầm về các điều lệ pháp lý mà các bên đặt ra cho nhau. Một điều đáng chú ý chính là chủ quan trong sự hợp tác hữu hạn, nghĩa là một bên không phải chịu trách nhiệm về những hành động hay bổn phận nào của bên kia. Hãy để luật sư xem xét kỹ vấn đề này trong bản thỏa thuận.

5. Thiếu hẳn một lối thoát

Trong bất kỳ thỏa thuận hợp tác nào, hãy xác định rõ các điều khoản cho phép bạn và đối tác có thể chấm dứt việc hợp tác hoặc những lựa chọn liên quan đến việc mua lại toàn bộ tài sản của đối tác. Đây thật sự là một công việc dễ dàng và minh bạch, cũng như không hề dính dáng đến sự thành công của việc kinh doanh chung.

6. Tiến hành hợp tác 50/50

Trong việc hợp tác cần có một người đứng ra làm chủ. Nếu quyết định hợp tác, hãy góp vốn theo tỷ lệ 60/40 hoặc 70/30. Được như thế, bạn và bên đối tác rõ ràng sẽ có được một nhân vật chủ chốt cho chức danh quản trị và nắm bắt toàn bộ mọi hoạt động của công ty.

Tập làm quản lý ?

Trong vài năm trở lại đây, các chương trình Quản trị viên tập sự hay còn gọi là Management Trainee Program (MTP) từ các Tập đoàn đa quốc gia và các công ty hàng đầu trong nước đã liên tục được triển khai và đang dần trở thành một “nghề” thời thượng, thu hút sự quan tâm của rất nhiều bạn trẻ.

Nhiều lợi ích thiết thực cho các bạn trẻ

Tham gia chương trình Quản trị viên tập sự, các ứng viên sẽ có được cơ hội làm việc tại các tập đoàn đa quốc gia với mức lương thưởng hấp dẫn đối với Sinh viên mới ra trường. Khi được làm việc trong những môi trường chuyên nghiệp đề cao tinh thần đồng đội và sự năng động, ứng viên sẽ có nhiều cơ hội hơn để phát triển tối đa khả năng của mình cùng với sự trợ giúp từ các đồng nghiệp và ban lãnh đạo công ty.

Khi chính thức được tuyển chọn, ứng viên sẽ tham gia trực tiếp vào các khóa huấn luyện chung được xây dựng tập trung vào kiến thức chuyên môn và kỹ năng quản lý. Bên cạnh đó, ứng viên cũng sẽ được rất nhiều kinh nghiệm thực tế thông qua các công việc được giao. Lâu dần, ứng viên sẽ phát triển được nền tảng thật sự vững chắc để hỗ trợ tốt cho các công việc trong tương lai.

Chị Trần Thị Kim Loan - Đại diện ban tổ chức chương trình Hội tụ tài năng Việt - Một trong những chương trình tuyển dụng Quản trị viên tập sự hàng năm đã cho biết: "Trong giai đoạn đầu của quá trình, các ứng viên sẽ được luân chuyển liên tục qua các phòng ban để tìm hiểu về cơ cấu tổ chức cũng như quy trình hoạt động của toàn bộ máy công ty. Các cấp quản lý cũng sẽ tạo mọi điều kiện tốt nhất để các ứng viên có thể hòa nhập và tham gia vào công tác của từng phòng ban. Đồng thời sau mỗi giai đoạn định kỳ, lãnh đạo trực tiếp sẽ có hệ thống đánh giá riêng nhằm xác định thế mạnh của từng ứng viên. Ngoài ra, Doanh nghiệp cũng sẽ tổ chức nhiều chương trình riêng biệt dành cho từng lĩnh vực riêng như các hội thảo chuyên đề, những dự án chuyên biệt đầy thử thách và thú vị để tạo nhiều cơ hội trải nghiệm cho các ứng viên."

Chị lấy thí dụ, như đối với chương trình Phát triển Tài năng trẻ tại công ty DKSH Việt Nam, đơn vị trực thuộc tập đoàn DKSH của Thụy Sỹ, tập đoàn hàng đầu thế giới về Dịch vụ Phát triển Thị trường cho các doanh nghiệp hoạt động trong các lĩnh vực: Dược phẩm, Hàng tiêu dùng, Hóa chất và Công nghệ. Các ứng viên sẽ trải qua giai đoạn đào tạo và huấn luyện kéo dài liên tục trong suốt 12 tháng. Trong quãng thời gian này, ứng viên sẽ nắm được nhiều thông tin về cơ cấu tổ chức cũng như quy trình hoạt động tại các phòng ban. Đồng thời, ứng viên sẽ được đào tạo về chuyên môn và nghiệp vụ cũng như tất cả những kỹ năng cần thiết hỗ trợ cho công việc. Ở giai đoạn tiếp theo, sau khi được đánh giá và xác định khả năng, ứng viên sẽ chính thức làm việc trực tiếp cùng với các đồng nghiệp, tham gia vào những dự án lớn của công ty cũng như các chương trình khác. Giai đoạn này sẽ kéo dài trong suốt 18 tháng trước khi các ứng viên có được nền tảng vững chắc để có thể được thăng tiến lên cấp Quản lý.

Sự chuẩn bị cho tương lai

Theo các chuyên gia tư vấn nguồn nhân lực hàng đầu trên thế giới, việc hoạch định chiến lược nguồn nhân lực đóng vai trò rất quan trọng bởi có sự liên quan chặt chẽ với các kế hoạch chiến lược sản xuất kinh doanh của tổ chức. Không những thế, việc hoạch định sẽ giúp Doanh nghiệp có sự chuẩn bị sẵn sàng khi có các sự thay đổi xảy ra như mở rộng quy mô sản xuất, phát triển thêm các sản phẩm mới, hay co cụm bộ máy khi kinh tế suy thoái

Thông thường, các Doanh nghiệp thường có 3 hướng hoạch định chiến lược:

* Phát triển từ dưới đi lên,
* Tuyển dụng từ bên ngoài, hay
* Luân chuyển trong nội bộ.

Trong đó, việc bổ sung nhân sự từ bên ngoài và luân chuyển trong nội bộ thường có thể dễ dàng thực hiện tại những thời điểm khác nhau. Tuy nhiên, khi Doanh nghiệp đối mặt với sự thiếu hụt trong nguồn nhân lực cấp trung và cấp cao, nhu cầu về một nguồn ứng viên hiệu quả và thật sự phù hợp, luôn trong trạng thái sẵn sàng là rất lớn. Bởi những vị trí này hết sức quan trọng đối với sự phát triển lâu dài và đòi hỏi các ứng viên phải có sự hiểu biết thật sâu sắc về công ty cũng như đủ khả năng để đảm nhiệm.

Chính vì vậy, sự ra đời của chương trình Quản trị viên tập sự không nằm ngoài lý do trên với mục đích ươm mầm tài năng chuẩn bị cho tương lai. Ngay từ đầu năm 2009 đến nay, nhiều chương trình đã liên tục được triển khai bởi các Doanh nghiệp hàng đầu như Unilever, Coca Cola, Masan Food … thể hiện rõ sự quan tâm đến việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trẻ tại Việt Nam. Thông qua đó, các Doanh nghiệp cũng đang và sẽ tạo dựng nên hình ảnh “Môi trường làm việc lý tưởng” nhằm thu hút nhân tài, hỗ trợ cho các chiến lược sản xuất kinh doanh trong tương lai.

Những vấn đề cần quan tâm

Dẫu cho những lợi ích mang lại từ các chương trình Quản trị viên tập sự là rất lớn, các Doanh nghiệp vẫn cần cân nhắc nhiều vấn đề trước khi quyết định triển khai. Trong nhiều trường hợp, chương trình đã không thể đạt được mục tiêu đề ra bởi nhiều nguyên do khác nhau từ trong nội bộ công ty cũng như từ bên ngoài.

Thứ nhất, chương trình Quản trị viên tập sự chính là một trong những chiến lược hoạch định nguồn nhân lực. Mà chiến lược ấy có thành công hay không còn tùy thuộc vào điều kiện thực tế hay năng lực của công ty. Do đó, Doanh nghiệp nên chuẩn bị sẵn sàng cho chương trình bằng cách xem xét và đánh giá các nguồn lực hiện tại, bao gồm những mặt mạnh cũng như hạn chế. Bởi vì, nếu các ứng viên khi gia nhập không có “môi trường”, “điều kiện” tốt để tập sự thì chắc chắn họ không thể trở thành những nhà quản trị trong tương lai. Các nguồn lực cần xem xét có thể là các yếu tố như Sự ủng hộ từ ban quản trị - ban điều hành, Cấu trúc tổ chức, Nguồn lực tài chính, Nguồn lực nhân sự.

Thứ hai, Doanh nghiệp cũng cần phải quan tâm đến mối liên hệ giữa chương trình với các kế hoạch phát triển khác trong tổ chức như kế hoạch sản xuất kinh doanh, kế hoạch tiếp thị … Ví dụ: Nếu doanh nghiệp không có kế hoạch phát triển mở rộng quy mô hay nâng cao năng lực sản xuất trong vài năm tới, nguồn lực công ty không có sự phát triển thì nhu cầu bổ sung số lượng Quản trị viên là không cao. Khi đó, chương trình Quản trị viên tập sự sẽ là không cần thiết vì mục tiêu chính của chương trình chung quy là xây dựng nên đội ngũ những Quản trị viên trong tương lai gần. Vì thế, Doanh nghiệp không nên triển khai chương trình này chỉ vì mục tiêu quảng bá thương hiệu trên thị thường mà hãy xem đó là nguồn cung ứng viên giá trị cho các vị trí quản lý cấp trung và cấp cao trong tương lai.

Tóm lại, chương trình Quản trị viên tập sự thật sự là một chiến lược tốt nhằm chuẩn bị nguồn nhân lực quản lý trong tương lai. Tuy nhiên để chương trình thật sự mang lại hiệu quả, Doanh nghiệp cần tìm kiếm các đối tác thật sự am hiểu về quy trình tổ chức các chương trình tuyển dụng và phát triển tài năng trẻ. Các đơn vị tư vấn với những chuyên gia nhân sự giàu kinh nghiệm sẽ giúp Doanh nghiệp có sự chuẩn bị sẵn sàng ngay từ bên trong nội bộ cho các chiến lược phát triển nguồn nhân lực lâu dài về sau

Ứng dụng marketing với mô hình SWOT

Marketing là 1 phần quan trọng ko thể thiếu của các công ty lớn trên thế giới hiện nay. Và dĩ nhiên nó có 1 sức hút khá kì lạ với sv ngành ngoại thương chúng ta^^.. bài viết này sẽ giúp mọi người có 1 cái nhìn rõ hơn về 1 trong những phương pháp Phân tích thị trường được áp dụng nhiều nhất hiện nay, đó chính là mô hình SWOT, là 1 chiến lược gia, là 1 nhân viên Marketing, bạn sẽ phải đau đầu với mô hình này rất nhiều đấy..

Hôm nay sẽ chỉ giới thiệu với mọi người sơ lược về sự ra đời của mô hình SWOT, hơi dài 1 tí nhưng đọc khá thú vị, chuẩn bị cho những kiến thức cao siêu hơn sẽ post trong bài tiếp theo^^.

Nguồn gốc của mô hình phân tích SWOT

Mô hình phân tích SWOT là kết quả của một cuộc khảo sát trên 500 công ty có doanh thu cao nhất do tạp chí Fortune bình chọn và được tiến hành tại Viện Nghiên cứu Standford trong thập niên 60-70, nhằm mục đích tìm ra nguyên nhân vì sao nhiều công ty thất bại trong việc thực hiện kế hoạch. Nhóm nghiên cứu gồm có Marion Dosher, Ts. Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart và Birger Lie.

Việc Du Pont lập kế hoạch kinh doanh dài hạn vào năm 1949 đã khơi mào cho một phong trào “tạo dựng kế hoạch” tại các công ty. Cho tới năm 1960, toàn bộ 500 công ty được tạp chí Fortune bình chọn đều có “Giám đốc kế hoạch” và các “Hiệp hội các nhà xây dựng kế hoạch dài hạn cho doanh nghiệp”, hoạt động ở cả Anh quốc và Hoa Kỳ.

Tuy nhiên, tất cả các công ty trên đều thừa nhận rằng các kế hoạch dài hạn này không xứng đáng để đầu tư công sức bởi không có tính khả thi, chưa kể đây là một khoản đầu tư tốn kém và có phần phù phiếm.

Trên thực tế, các doanh nghiệp đang thiếu một mắt xích quan trọng: làm thế nào để ban lãnh đạo nhất trí và cam kết thực hiện một tập hợp các chương trình hành động mang tính toàn diện mà không lệ thuộc vào tầm cỡ doanh nghiệp hay tài năng của các chuyên gia thiết lập kế hoạch dài hạn.

Để tạo ra mắt xích này, năm 1960, Robert F. Stewart thuộc Viện Nghiên cứu Standford, Menlo Park, California, đã tổ chức một nhóm nghiên cứu với mục đích tìm hiểu quá trình lập kế hoạch của doanh nghiệp nhằm tìm ra giải pháp giúp các nhà lãnh đạo đồng thuận và tiếp tục thực hiện việc hoạch định, điều mà ngay nay chúng ta gọi là “thay đổi cung cách quản lý”.

Công trình nghiên cứu kéo dài 9 năm, từ 1960 đến 1969 với hơn 5000 nhân viên làm việc cật lực để hoàn thành bản thu thập ý kiến gồm 250 nội dung thực hiện trên 1100 công ty, tổ chức. Và sau cùng, nhóm nghiên cứu đã tìm ra 7 vấn đề chính trong việc tổ chức, điều hành doanh nghiệp hiệu quả. Tiến sĩ Otis Benepe đã xác định ra “Chuỗi lôgíc”, hạt nhân của hệ thống như sau:

1. Values (Giá trị)
2. Appraise (Đánh giá)
3. Motivation (Động cơ)
4. Search (Tìm kiếm)
5. Select (Lựa chọn)
6. Programme (Lập chương trình)
7. Act (Hành động)
8. Monitor and repeat steps 1 2 and 3 (Giám sát và lặp lại các bước 1, 2 và 3).

Các nhà nghiên cứu đã phát hiện ra rằng, không thể thay đổi giá trị của nhóm làm việc hay đặt ra mục tiêu cho nhóm làm việc, vì vậy nên bắt đầu bước thứ nhất bằng cách yêu cầu đánh giá ưu điểm và nhược điểm của công ty. Nhà kinh doanh nên bắt đầu hệ thống này bằng cách tự đặt câu hỏi về những điều “tốt” và “xấu” cho hiện tại và tương lai. Những điều “tốt” ở hiện tại là “Những điều hài lòng” (Satisfactory), và những điều “tốt” trong tương lai được gọi là “Cơ hội” (Opportunity); những điều “xấu” ở hiện tại là “Sai lầm” (Fault) và những điều “xấu” trong tương lai là “Nguy cơ” (Threat). Công việc này được gọi là phân tích SOFT.

Khi trình bày với Urick và Orr tại Hội thảo về Lập kế hoạch dài hạn tại Dolder Grand, Zurich, Thụy Sĩ năm 1964, nhóm nghiên cứu quyết định đổi chữ F thành chữ W và từ đó SOFT đã chính thức được đổi thành SWOT.

Sau đó, SWOT được Urick và Orr quảng bá tại Anh quốc như một dạng bài tập cho tất cả mọi người. Những điều cần phải làm trong khi lập kế hoạch chỉ là phân loại các vấn đề theo một số danh mục được yêu cầu.

Bước thứ hai được điều chỉnh thành “Nhóm sẽ làm gì?” với từng phần trong danh mục. Quá trình lập kế hoạch này sau đó được thiết kế thông qua phương pháp “Thử và sai” mà kết quả là một quá trình gồm 17 bước, bằt đầu bằng SOFT/SWOT với mỗi mục ghi riêng vào từng trang.

Phiên bản đầu tiên được thử nghiệm và xuất bản năm 1966 dựa trên hoạt động của công ty Erie Technological Corp. ở Erie Pa. Năm 1970, phiên bản này được chuyển tới Anh dưới sự tài trợ của công ty W.H.Smith & Sons PLC và được hoàn thiện năm 1973. Phương pháp phân tích này cũng đã được sử dụng khi sáp nhập các cơ sở xay xát và nướng bánh của CWS vào J.W.Frenhch Ltd.

Kể từ đó, quá trình này đã được sử dụng thành công rất nhiều lần ở nhiều doanh nghiệp và tổ chức thuộc các lĩnh vực khác nhau. Và tới năm 2004, hệ thống này đã được phát triển đầy đủ, đã chứng minh được khả năng giải quyết hàng loạt các vấn đề hiện nay trong việc xác lập và nhất trí các mục tiêu mang tính thực tiễn hàng năm của doanh nghiệp mà không cần dựa vào các cố vấn bên ngoài.

Quy luật Pareto

Vào một lúc nào đấy trong cuộc sống, chúng ta sẽ biết qua quy luật 80/20. Khá đơn giản, vì quy luật này nói lên rằng với 20% nỗ lực sẽ tạo ra 80% kết quả cuối cùng. Có thể bạn đã biết đến quy luật này dưới cái tên “Quy luật Pareto” hay “Quy luật nỗ lực tối thiểu”.
Vào năm 1897, Vilfredo Pareto, một nhà kinh tế học người Italia, trong khi đang học về sự phân bố của cải và thu nhập tại nước Anh trong thế kỷ 19, đã phát hiện ra, phần lớn diện tích đất đai và thu nhập được kiểm soát bởi một lượng nhỏ số người trong xã hội. Trên thực tế, 20% dân số kiểm soát đến 80% của cải và thu nhập.
Trong những phân tích và nghiên cứu tiếp theo, nhà kinh tế học huyền thoại này đã phát hiện ra rằng, nguyên tắc này không chỉ đúng trong nhiều quốc gia, giai đoạn lịch sử mà còn đúng với những gì xảy ra ngay trong khu vườn ông ta. Ở đây, ông ta thấy được, chỉ 20% cây đậu Hà Lan ông trồng đã cho ra đến 80% hạt đậu mà ông thu hoạch được.Từ khi quy luật này ra đời, nhiều nhà nghiên cứu khác đã phát biểu tương tự như: 20% tội phạm là nguyên nhân của 80% các vụ phạm tội. 20% số người lưu thông trên được tạo ra 80% các vụ tai nạn. 20% tuyền đường chiếm 80% lưu lượng xe cộ hàng ngày. 20% những lỗi hàng hoá làm nảy sinh 80% các vấn đề rắc rối.
Thường gặp nhất là chúng ta vẫn nghe nói rằng, 20% khách hàng tạo ra 80% lợi nhuận cho một doanh nghiệp.Tôi tin rằng, các bạn thử quan sát xung quanh mình hay nhìn lại quỹ thời gian hàng ngày, hãy xem những kết quả bạn đạt được, chúng xảy ra theo quy luật 50/50 hay 80/20?.
Richard Kock, người sáng lập ra Bain&Co. và BCG Consultant, từng khẳng định rằng: “20% việc chúng ta làm tạo ra 80% kết quả, nhưng 80% công việc còn lại chỉ tạo được 20% kết quả cuối cùng mà thôi. Chúng ta đang phí phạm 80% thời gian của mình vào những việc kém hiệu quả”. Vậy lời khuyên của Koch là, thay vì cật lực theo đuổi tất cả các cơ hội sẵn có, chúng ta hãy bình tĩnh hơn, làm việc ít hơn và tập trung định hướng vào những mục tiêu có giá trị nhất dựa trên cách suy nghĩ của quy luật 80/20”.
Luật 80/20 trong cuộc sống kinh doanh
Vài tháng trước, tôi có nói chuyện một người bạn làm trong lĩnh vực in ấn quảng cáo. Anh ta đang cố gắng mở rộng hệ thống và muốn tìm kiếm những khách hàng tiềm năng mới. Rất tiếc, anh ta chỉ đủ thời gian để quản lý hệ thống những khách hàng sẵn có, nên chưa thể phát triển được. Khi tôi nói về quy luật 80/20, anh ta phát hiện ra rằng, chỉ có khoảng 20% khách hàng đem lại hầu hết lợi nhuận trong công ty. Trong khi, 80% số khách hàng hiện tại chẳng những không đem lại nhiều lợi nhuận mà đôi khi còn khiến anh ta mệt mỏi. Có thể còn nhiều yếu tố liên quan đến quản trị doanh nghiệp, xây dựng chiến lược kinh doanh trong trường hợp này, nhưng điều tôi muốn nói ở đây là, quy luật 80/20 tồn tại trong nhiều trường hợp hiển nhiên, đến mức chúng ta đôi lúc chẳng nhận ra sự hiện diện chúng.
Ngày nay, mở rộng kinh doanh có lẽ là mong muốn của hầu hết các doanh nghiệp. Tuy nhiên, trên thực tế, có rất nhiều doanh nghiệp dường như luôn thích thú với ngọn núi bên cạnh hơn là ngọn núi mình đang đứng. Kết quả, họ mất đi sự tập trung cần thiết để duy trì và phát triển thế mạnh của mình. Trong khi lẽ ra phải tập trung hơn vào sở trường, họ lại thích dàn trải hơn và trong hầu hết các trường hợp, kết quả kinh doanh thường bi quan hơn.
Trên thị trường, có rất nhiều chủng loại sản phẩm mà ở đây, 20% thương hiệu đứng đầu chiếm đến 80% thị phần. Đó cũng chính là lý do vì sao tập đoàn GE có lúc đã bán đi tất cả thương hiệu không phải là đứng đầu hay đứng thứ hai. Trong kinh doanh nói chung và marketing nói riêng, tập trung luôn là một vấn đề cốt lõi và cần thiết để thành công. Cho dù đó là một thành công về thị phần, doanh thu hay sự phát triển dài hạn trong tương lai. Vậy ngay hôm nay, hãy xác định những sản phẩm hay khách hàng nằm trong “Top 20%” của mình và dành cho họ nhiều thời gian và nỗ lực, bạn nhé!
Nghiên cứu – học tập
Bạn thường đọc một cuốn sách như thế nào? Từ trang này sang trang khác? Như vậy, bạn đang8020rule.gif lãng phí rất nhiều thời gian của chính mình. Thông thường, 80% những thông tin có giá trị nhất gói gọn trong 20% nội dung của quyển sách và nó thường chỉ chiếm 20% thời gian so với khoảng thời gian hầu hết mọi người xem xong toàn bộ quyển sách.
Nếu bạn đọc một quyển sách hay tài liệu để giải trí, tôi khuyên bạn hãy thử đọc mục lục và phần giới thiệu đầu tiên. Sau đó, là phần kết luận trước khi sang chương đầu, xem qua các biểu đồ, hình vẽ nếu có. Quay lại phần kết luận một lần nữa và có thể xem chi tiết vài phần bạn cảm thấy thật sự thú vị. Với cách đọc như vậy, bạn sẽ nắm được nội dung chính yếu nhất của quyển sách. Tốt hơn nữa, bạn có thể ghi chú lại hoặc làm “slide” tóm tắt về nó. Việc cần và nên làm là, nhớ xem chúng ta có thể tìm được thông tin cần thiết ở đâu từ tài liệu đã xem trong thời gian ngắn nhất. Trong thế giới tràn ngập những thông tin quá tải như hiện nay, việc rèn luyện và tuân thủ theo quy luật 80/20 là cấp thiết và quan trọng hơn bao giờ hết.
Xã hội
Hãy ngẫm lại xem, có lẽ bạn sẽ nhận ra rằng, 20% số bạn bè của bạn đem đến cho bạn 80% niềm vui và sự hài lòng. Có vẻ hơi khó nghe nhưng tại sao bạn không dùng nhiều thời gian gặp gỡ những người bạn giúp bạn cảm thấy vui vẻ và thoải mái hơn những người bạn khác? Giữ cho tinh thần thoải mái cũng là một yếu tố rất quan trọng để giữ gìn sức khoẻ và đạt được thành công trong công việc. Vậy tại sao không áp dụng ngay quy luật 80/20 này vào cuộc sống để xem bạn sẽ cảm thấy thoải mái và dễ chịu hơn như thế nào?
Theo Richard Koch, “Quy luật 80/20, có thể giải phóng bạn. Bạn có thể làm việc ít hơn mà vẫn có thể kiếm nhiều lợi nhuận hơn, vui vẻ và nhàn nhã hơn”.
Hiện tại, người ta đã nói đến quy luật 90/10. Trên thực tế, 10% dân số thế giới đang nắm giữ 90% tài sản, trong khi 90% dân số còn lại chỉ sở hữu có 10% toàn bộ tài sản trên thế giới. Nỗ lực tối thiểu đang tạo ra kết quả to lớn hơn, đòi hỏi chúng ta cần phải tập trung cao độ hơn. Nếu bạn muốn nằm trong số 10% dân số nói trên, tôi tin rằng quy luật này rất cần thiết và hữu ích cho bạn.
Sau cùng, xin nhớ rằng, cố gắng ít hơn và kết quả cao hơn mới là những điều thật sự tốt. Hãy bắt đầu tìm kiếm và củng cố 20% của riêng mình để tiếp tục nâng hiệu quả làm việc lên gấp nhiều lần!

Chi phí quảng cáo, khuyến mại cần quy định hợp lý

Tại buổi thảo luận dự thảo Luật Thuế thu nhập doanh nghiệp sửa đổi ngày 7/5/2008, Quốc hội vẫn chưa tìm được tiếng nói chung trong việc khống chế tỷ lệ chi phí quảng cáo và khuyến mại (A&P). Trong khi đó, cộng đồng Eurocham tiếp tục kiến nghị nên bỏ hoặc nâng tỷ lệ này lên 20%.
Quảng cáo và khuyến mại là hoạt động rất quan trọng đối với doanh nghiệp.

Trong dự thảo Luật Thuế thu nhập doanh nghiệp sửa đổi, các nhà soạn thảo đã đề nghị mức giới hạn hạch toán chi phí quảng cáo, khuyến mại trên tổng chi phí hợp lý khi tính thuế thu nhập doanh nghiệp là 10% nhưng tỷ lệ này không nhận được sự đồng tình từ không ít các doanh nghiệp.

Vì sao phải khống chế chi phí A&P?

Theo ban soạn thảo, sở dĩ phải duy trì tỷ lệ A&P là nhằm đảm bảo hài hòa lợi ích giữa quốc gia, doanh nghiệp và người tiêu dùng. Cụ thể, nếu bỏ hoặc nâng cao mức khống chế sẽ dẫn đến thất thu hoặc giảm đáng kể nguồn thu Ngân sách Nhà nước từ khu vực này.

Trên thực tế, các thương hiệu Việt Nam có tên tuổi chỉ sử dụng tối đa khoảng 0,7% - 2,5% cho chi phí A&P, các thương hiệu nhỏ hơn sử dụng khoảng 3,5% - 6%. Nhìn chung, có tới 90% doanh nghiệp đang sử dụng ít hơn mức khống chế 10%.

Do đó, mức khống chế nói trên không ảnh hưởng đến phần lớn các doanh nghiệp. Việc hủy bỏ mức khống chế sẽ dẫn đến độc quyền, các công ty có tiềm lực tài chính mạnh sẽ “nuốt chửng” các công ty yếu hơn. Bảo vệ quan điểm này, một số ý kiến cho rằng, đã có trường hợp đại diện nước ngoài (giữ phần vốn chi phối) tại một số doanh nghiệp liên doanh sẵn sàng để công ty lỗ nặng trong nhiều năm bằng cách chi thật nhiều cho A&P.

Sau khi đại diện phần vốn trong nước không thể tiếp tục góp vốn thì công ty mẹ ở nước ngoài sẵn sàng bơm vốn và loại bỏ dần đối tác Việt Nam ra khỏi cuộc chơi. Với cách làm tương tự, các doanh nghiệp FDI với tiềm lực vốn mạnh mẽ, sẵn sàng chấp nhận lỗ nhiều năm để chiếm lĩnh thị trường và đe dọa đến các thương hiệu trong nước. Ngoài ra, duy trì mức khống chế trên còn giúp Nhà nước trong việc nỗ lực chống tham nhũng mà cụ thể là kiểm soát được chi phí lãng phí như hội họp, tiếp khách.

Tại cuộc họp thảo luận Dự thảo Luật thuế thu nhập doanh nghiệp ngày 7/5/2008, các đại biểu Quốc hội đã thảo luận khá sôi nổi. Một số ý kiến cho rằng, việc khống chế tỷ lệ 10% chi phí A&P có thể cản trở một số doanh nghiệp trong việc xây dựng thương hiệu, tăng cường tiếp thị.

Hơn nữa, nếu quy định mức khống chế 15% đối với các doanh nghiệp nhỏ và vừa trong 5 năm đầu thì mức đó cũng không có tác dụng bảo hộ nhiều đối với các doanh nghiệp nhỏ và vừa. Vì chi phí của các doanh nghiệp này không lớn nên mức 15% chưa đủ cho yêu cầu quảng cáo.
Ngoài ra, ấn định một mức cụ thể đã thể hiện sự can thiệp sâu của Nhà nước vào hoạt động sản xuất, kinh doanh và quản trị doanh nghiệp, không phù hợp với thông lệ quốc tế.
Tiếng nói từ phía doanh nghiệp

Tại cuộc hội thảo “Lấy ý kiến sửa đổi Luật thuế thu nhập doanh nghiệp và Luật thuế Giá trị gia tăng” do Uỷ ban Tài chính - Ngân sách Quốc hội chủ trì vào ngày 20-21/3/2008 tại Đà Lạt, nhiều ý kiến đã ủng hộ việc xóa bỏ khống chế được xây dựng trên ba nguyên tắc: quyền tự chủ kinh doanh của doanh nghiệp dựa trên mô hình kinh doanh của doanh nghiệp đó; sự phù hợp với các thông lệ quốc tế cũng như tính bình đẳng không phân biệt đối xử với mọi thành phần kinh tế, ngành công nghiệp.

Theo đó, hệ thống thuế sẽ hòa nhập chung với thông lệ quốc tế, làm minh bạch hơn quan hệ giữa thuế suất thực tế và thuế suất danh nghĩa, góp phần thu hút đầu tư nước ngoài nhiều hơn, giảm lạm phát, nâng cao lợi nhuận doanh nghiệp. Hiện nay các nước châu Á, Trung Quốc và hầu hết các quốc gia khác đều công nhận rằng chi phí xây dựng thương hiệu là một khoản chi phí không thể thiếu trong hoạt động sản xuất kinh doanh và đều chấp nhận toàn bộ chi phí này là chi phí hợp lý khi xác định thu nhập chịu thuế.

Hai là, xoá bỏ khống chế chi phí A&P không gây ảnh hưởng đáng kể tới nguồn thu thuế của Nhà nước mà còn tạo thêm nguồn thu khác cho Nhà nước. Các doanh nghiệp có tỉ lệ chi phí A&P cao chỉ tập trung ở ngành hàng tiêu dùng luân chuyển nhanh mà tỷ lệ đóng góp của ngành trong toàn bộ nền kinh tế hiện nay còn hạn chế. Mặt khác sự hao hụt nguồn thu do xoá bỏ khống chế A&P sẽ được bù đắp bởi sự gia tăng nguồn thu thuế từ các công ty cung cấp dịch vụ quảng cáo và khuyến mại...
Ba là, việc bỏ khống chế A&P sẽ làm cho giá cả hàng hóa tiêu dùng giảm nhờ chi phí hợp lý khi tính thuế thu nhập doanh nghiệp cao và người tiêu dùng sẽ được lợi. Điều này còn gián tiếp tác động tích cực tới việc chống lạm phát. Cùng với đó, người tiêu dùng sẽ có thêm nhiều thông tin về hàng hóa dịch vụ và có quyết định đúng đắn khi lựa chọn sản phẩm.
Bốn là, việc bãi bỏ khống chế A&P sẽ tạo cơ hội bình đẳng cho các công ty lựa chọn loại hình hoạt động thích hợp với chiến lược phát triển của mình và cạnh tranh lành mạnh theo các quy luật của nền kinh tế thị trường và một khung pháp lý bình đẳng. Sự lo ngại của Ban soạn thảo về vấn đề độc quyền phải được điều chỉnh bởi các luật cạnh tranh và chống độc quyền.
Theo ông Ashok Sud, Phó chủ tịch Ban điều hành Eurocham tại Việt Nam, chi phí A&P đã và đang được công nhận là chi phí hợp lệ, tạo giá trị cho doanh nghiệp ngay cả hiện tại và tương lai.
Vì vậy, không có lý do gì để hạn chế mức chi cho A&P. Trước những quan điểm nêu trên, ông Vũ Văn Ninh, Bộ trưởng Bộ Tài chính, cho biết: “Sau khi cân nhắc, nghiên cứu khảo sát thực tế, Chính phủ sẽ trình Quốc hội quy định tỷ lệ giới hạn cao hơn (15%) được áp dụng đối với các doanh nghiệp nhỏ và vừa trong thời gian 5 năm đầu mới thành lập, các doanh nghiệp còn lại vẫn áp dụng mức giới hạn 10% như hiện hành”.

Suy nghĩ của những nhà kinh doanh đại tài

Edwin C. Barnes xuất hiện trước phòng thí nghiệm của Edison và nói với nhà phát minh rằng anh đến với ước muốn được cộng tác kinh doanh với ông. Nhiều năm sau, Edison kể lại cuộc gặp gỡ đầu tiên đó: - Theo VnExpress

Edwin C. Barnes xuất hiện trước phòng thí nghiệm của Edison và nói với nhà phát minh rằng anh đến với ước muốn được cộng tác kinh doanh với ông. Nhiều năm sau, Edison kể lại cuộc gặp gỡ đầu tiên đó:


"Anh ta đứng ngay trước mặt tôi, trông như mọi kẻ lang thang khác, nhưng nét mặt anh làm tôi có ấn tượng rằng người thanh niên này sẵn sàng và quyết tâm thực hiện bằng được những gì anh ta theo đuổi. Qua nhiều năm tiếp xúc với đủ hạng người, tôi nghiệm ra rằng, khi một người thực sự khao khát điều gì đó đến mức sẵn sàng đánh đổi bằng cả tương lai của mình, chắc chắn anh ta sẽ thành công. Tôi đã cho Barnes một cơ hội theo lời đề nghị của anh, bởi tôi biết rằng người như Barnes sẽ không bao giờ bỏ cuộc cho đến khi thành công. Những gì diễn ra sau đó đã chứng minh rằng tôi đúng”.


Điều gì đã khiến Barnes có được một vị trí trong văn phòng của Edison? Do vẻ bề ngoài như một kẻ lang thang của anh ư? Điều đó chỉ gây bất lợi cho Bernes. Nguyên nhân sâu xa là anh có một ý chí mãnh liệt muốn được cộng tác với Edison. Ý muốn mạnh mẽ ấy toát ra bên ngoài, tạo nên một sức hút buộc nhà phát minh phải chú ý đến chàng trai trẻ tuổi.


Barnes không được Edison chấp nhận cộng tác ngay từ đầu. Anh chỉ nhận được cơ hội làm việc trong văn phòng của Edison với một khoản tiền lương rất khiêm tốn.


Nhiều tháng trôi qua. Không có gì tiến triển để giúp Barnes tiến gần hơn tới mục tiêu lớn mà anh cam kết theo đuổi. Nhưng một điều quan trọng vẫn đang diễn ra trong tâm trí Barnes. Anh vẫn không ngừng nuôi dưỡng và làm sôi sục thêm khao khát trở thành người cộng tác kinh doanh với Edison.


Các nhà tâm lý học đã rất đúng khi cho rằng: “Khi một người thực sự muốn làm điều gì thì vẻ ngoài của họ sẽ thể hiện ra điều đó”. Barnes sẵn sàng cộng tác kinh doanh với Edison và anh luôn đặt mình ở tư thế sẵn sàng cho đến khi anh đạt được điều mong muốn.


Anh không tự bao biện với chính mình rằng: “Thôi nào Bernes, cộng tác với Edison thì cũng được ích lợi gì cơ chứ? Ta sẽ đổi ý và cố gắng làm tốt công việc của một người bán hàng”. Ngược lại, anh khẳng định với chính mình: “Ta đến đây để hợp tác kinh doanh với Edison và ta sẽ đạt được mục đích đó dù phải bỏ ra toàn bộ quãng đời còn lại của mình”. Anh thật sự khao khát điều đó. Cuộc đời mỗi con người sẽ khác đi bao nhiêu nếu như họ xác định được cho mình một mục đích rõ ràng và kiên trì theo đuổi mục đích đó cho đến khi nó trở thành nỗi ám ánh của cả cuộc đời họ.


Có lẽ vào thời điểm đó, chàng trai trẻ tuổi Barnes chưa hiểu được điều này, nhưng quyết tâm sắt đá và sự kiên định theo đuổi một ước mơ duy nhất đã gạt bỏ mọi chướng ngại, đồng thời đem đến cho Bernes cơ hội mà anh đang tìm kiếm.


Tuy nhiên, cơ hội lại xuất hiện dưới một hình thức khác và từ một hướng khác so với dự kiến của Barnes. Đó là một trong những vấn đề rắc rối của cơ hội. Cơ hội thường có thói quen “ma mãnh” là “lẻn” vào theo cửa sau và được ngụy trang dưới hình thức một điều bất hạnh hay một thất bại tạm thời. Có lẽ đó chính là lý do khiến nhiều người không nhận ra chúng.


Edison vừa hoàn thiện được một thiết bị văn phòng mới, lúc bấy giờ được gọi là Máy đọc Edison. Những người bán hàng của ông không tha thiết gì với chiếc máy này vì họ cho rằng việc tiêu thụ sẽ rất khó khăn. Nhưng Barnes đã nhìn thấy cơ hội của mình. Cơ hội ấy đến thầm lặng và ẩn mình trong chiếc máy có vẻ kỳ quặc chẳng làm ai quan tâm, ngoại trừ Barnes và nhà phát minh.


Barnes biết rằng anh có thể bán được Máy đọc Edison và anh nói với Edison điều đó. Edison quyết định trao cơ hội này cho Barnes. Và trên thực tế, Barnes đã thành công. Anh bán chiếc máy chạy đến mức Edison đã ký một hợp đồng cho phép anh phân phối loại máy này trên toàn quốc. Nhờ cách hợp tác kinh doanh đó, Barnes đã trở nên giàu có, nhưng anh còn làm được một việc có ý nghĩa lớn hơn thế rất nhiều. Anh đã chứng minh rằng mọi người đều có thể trở nên giàu có nhờ cách nghĩ.


Ý định ban đầu được trở thành người hợp tác kinh doanh với Edison của Barnes thực tế trị giá bao nhiêu tiền? Khó mà tính được một cách chính xác. Có lẽ nó mang lại cho anh hai hay ba triệu đôla lúc bấy giờ (ba triệu đôla vào những năm đầu của thế kỷ 20 tương đương với khoảng năm mươi triệu đôla ở thời điểm đầu thế kỷ 21 nếu xét trên tương quan sức mua). Nhưng số tiền ấy trở nên vô nghĩa nếu so với món tài sản lớn hơn nhiều mà Barnes nhận được: đó là sự nhận thức rõ ràng rằng lực đẩy vô hình của tu duy có thể được chuyển hóa thành những phần thưởng vật chất qua việc áp dụng những nguyên lý đã biết.


Barnes đã thực sự luôn tâm niệm rằng mình phải trở thành người cộng tác với Edison vĩ đại. Anh cũng luôn tâm niệm rằng mình phải trở nên giàu có. Barnes khởi đầu từ con số không. Tài sản duy nhất anh có được là sự nhận thức rõ ràng bản thân mình muốn gì và quyết tâm theo đuổi ước muốn ấy cho đến khi thành công. Nhưng chính “khối” tài sản tinh thần vô giá đó lại là thứ quan trọng nhất giúp anh đạt được những ước muốn trong cuộc đời mình.


Theo Napoleon Hill - tác giả cuốn sách "Cách nghĩ để thành công", một trong những nguyên nhân phổ biến nhất của thất bại là thói quen dễ dàng từ bỏ mơ ước khi gặp phải những thất bại tạm thời. Trong cuộc đời mình, mỗi người chúng ta ai cũng đã từng phạm phải sai lầm này, không lúc này thì lúc khác.


Ông nhớ lại: "Tôi có một người bạn là R.U. Darby. Vào thời điểm mà người ta đổ xô đi đào vàng, ông chú của R.U. Darby cũng bị cuốn theo "cơn sốt vàng" đó và đã đi về hướng tây đến Colorado để đào vàng với hy vọng trở nên giàu có. Chưa ai nói với ông rằng số vàng được “khai thác” từ tư tưởng con người lớn hơn nhiều số vàng đã được khai thác trong lòng đất. Ông ấy đã đánh cuộc và vác cuốc xẻng ra đi.


Sau nhiều tuần lao động vất vả, ông chú của Darby phát hiện ra một mỏ quặng sáng lấp lánh. Ông cần có thiết bị để đưa quặng lên khỏi mặt đất nên đã âm thầm lấp mỏ và trở về nhà ở Williamsburg, Maryland. Ông kể với người thân và một vài người láng giềng rằng mình đã dò trúng mạch. Họ gom góp tiền để mua máy móc và chở đến đó. Darby cũng quyết định tham gia và cùng với chú mình quay trở lại mỏ.


Chuyến xe đầu tiên chở quặng vừa khai thác được chuyển tới một xưởng nấu kim loại. Kết quả cho thấy họ đã tìm được một trong những hầm mỏ có hàm lượng vàng cao nhất Colorado. Chỉ cần vài chuyến xe chở quặng như thế này nữa là họ sẽ đủ khả năng trang trải hết nợ nần và sau đó tha hồ mà làm giàu.


Càng đào xuống sâu thì hy vọng của Darby và ông chú càng lên cao. Thế nhưng ánh sáng hy vọng dường như đã tắt ngấm. Các mạch vàng bỗng dưng biến mất. Giấc mộng của họ tan vỡ trong phút chốc khi suy nghĩ mỏ vàng mà họ đang tìm kiếm bỗng nhiên không còn ở đó nữa. Họ cố gắng đào tiếp một đoạn nữa nhằm tìm lại dấu vết của mạch vàng nhưng dường như mọi cố gắng đều trở nên vô ích.


Cuối cùng họ quyết định bỏ cuộc.


Họ bán hết máy móc cho một người mua phế liệu để lấy vài trăm đôla, rồi lên tàu lửa trở về nhà. Người mua phế liệu mời một kỹ sư mỏ đến xem xét đánh giá lại và làm một vài tính toán nhỏ. Người kỹ sư nói rằng sở dĩ việc khai thác thất bại vì chủ hầm cũ không biết nhận ra những tuyến đứt gãy địa chất. Tính toán của ông ta cho thấy mạch chính chỉ cách nơi chú cháu Darby đã ngừng đào có gần một thước. Và đó mới chính là túi chứa vàng.


Người thu mua phế liệu kiếm được hàng triệu đôla từ hầm mỏ đó bởi ông ấy biết tìm chuyên gia tư vấn có kinh nghiệm trước khi bỏ cuộc.


Sau đó nhiều năm, Darby có được một tài sản lớn hơn nhiều lần kho báu hụt trước đó nhờ phát hiện ra rằng khát vọng có thể được chuyển thành vàng. Phát hiện này đến với Darby khi anh bước vào nghề kinh doanh bảo hiểm nhân thọ.


Để hụt mất một kho báu chỉ vì từ bỏ khi còn cách vàng một thước đã trở thành một bài học khó quên với Darby. Nhưng anh đã ứng dụng bài học bổ ích đó để thành công trong lĩnh vực kinh doanh mới của mình. Anh luôn tự nhủ: "Mình đã từng bỏ cuộc khi chỉ còn cách kho báu gần một thước, nhưng mình sẽ không bao giờ dừng lại nếu khách hàng nói "không" khi mình mời họ mua bảo hiểm".


Darby trở thành một trong số rất ít người có doanh số bán bảo hiểm nhân thọ trên một triệu đôla một năm. Giờ đây, anh đã có được “sự bền gan vững dạ" nhờ bài học từ việc “bỏ cuộc giữa chừng” trước đó.


Bất kỳ ai trước khi đi đến thành công đều gặp phải rất nhiều khó khăn thử thách và có thể cả thất bại. Khi gặp khó khăn trở ngại, cách dễ dàng nhất và có vẻ như hợp lý nhất là bỏ cuộc. Đó cũng chính là cách mà đa số chúng ta vẫn thường làm.


Hơn năm trăm người thành đạt nhất nước Mỹ đều nói với tôi rằng những thành quả lớn lao nhất mà họ đạt được thường chỉ cách thất bại trong gang tấc. Thất bại là một tên đại bịp ranh mãnh luôn châm chọc người khác. Hắn rất thích khoèo chân, ngáng bước bạn khi thành công gần như đã nằm chắc trong tầm tay".


Bài học 50 xu về lòng kiên trì


Không lâu sau khi nhận bằng "tốt nghiệp" từ “Trường Đại học Thất bại”, Darby đã chứng kiến một câu chuyện khiến anh nghiệm ra rằng từ "Không" không nhất thiết phải có nghĩa là "Không".


Một buổi chiều trong khi anh đang phụ ông bác xay lúa mì trong nhà xay cũ của ông ấy - ông bác này làm chủ một trang trại lớn trong đó có một số nông dân da màu làm công hưởng hoa lợi - thì cánh cửa nhẹ nhàng mở ra và một cô bé da màu, con gái của một tá điền, bước vào và đứng bên cửa.


Ông bác nhìn lên, trông thấy cô bé và quát cộc lốc: “Mày muốn gì?"


Cô bé lễ phép đáp: “Mẹ cháu bảo ông đưa cho mẹ cháu năm mươi xu.”


“Tao không đưa!”, ông bác nạt lại. “Mày biến về nhà đi!”


Nhưng cô bé không hề nhúc nhích.


Ông bác tiếp tục cặm cụi làm việc của mình nên không nhận thấy cô bé vẫn còn đứng đó. Khi ông ngẩng đầu lên lần nữa, và nhìn thấy con bé, ông ấy hét: “Tao đã bảo mày về nhà kia mà! Đi đi, không tao quất cho một trận bây giờ!”


Cô bé vẫn đứng bất động.


Ông bác quẳng bao lúa mì mà ông sắp cho vào máy xay xuống và hằm hằm tiến về phía cô bé.


Darby nín thở và chắc rằng mình sắp chứng kiến một trận lôi đình của ông bác tính tình nóng nảy.


Khi ông bác đến gần chỗ đứa bé đang đứng, nó nhanh chóng bước lên một bước, nhìn thẳng vào mắt ông và rít lên: “Mẹ cháu phải có năm mươi xu đó!”.


Ông bác sững lại, nhìn chằm chằm vào cô bé rồi cho tay vào túi lấy năm mươi xu đưa cho nó.


Cô bé cầm tiền và chầm chậm lùi về phía cửa trong khi mắt vẫn nhìn xoáy vào người đàn ông to lớn vừa bị khuất phục trước nó. Sau khi cô bé đi khỏi, ông bác ngồi bệt xuống một cái thùng, ánh mắt thất thần nhìn ra khoảng trống vô định ngoài cửa sổ trong hơn mười phút. Ông ngẫm nghĩ trong bàng hoàng về “ngón đòn” mà cô bé đã sử dụng để hạ gục mình.


Darby cũng đang suy nghĩ. Đây là lần đầu tiên trong đời, anh thấy một đứa con nít da màu nhỏ bé ung dung hạ gục một người đàn ông da trắng. Cô bé đã làm điều đó bằng cách nào? Điều gì đã tước mất sự hung hãn của ông bác và biến ông trở nên ngoan ngoãn như một con cừu non? Cô bé ấy đã sử dụng sức mạnh kỳ lạ nào để làm chủ được tình thế? Những câu hỏi như thế cứ liên tục nảy sinh trong tâm trí Darby. Nhưng mãi nhiều năm sau, khi kể lại cho tôi câu chuyện này, anh mới tìm được câu trả lời.


"Điều kỳ lạ là Darby đã kể cho tôi nghe câu chuyện khác thường này chính tại căn nhà xay cũ kỹ, ngay chỗ ông bác của Darby bị “trúng đòn” của cô bé", Napoleon Hill nói.


"Darby thuật lại câu chuyện trên trong nhà xay lúa mốc meo cũ kỹ đó và kết thúc bằng câu hỏi: “Anh có thể giải thích được không? Cô bé kia đã sử dụng sức mạnh thần kỳ gì để hạ gục hoàn toàn ông bác tôi?”.


Câu trả lời đầy đủ cho câu hỏi của Darby sẽ được tìm thấy trong những nguyên tắc được đề cập đến trong quyển sách này. Câu trả lời rất tường tận và hoàn chỉnh, chứa đựng mọi chi tiết và những chỉ dẫn giúp bạn hiểu và áp dụng sức mạnh mà cô bé đã ngẫu nhiên sử dụng.


Hãy tập trung cao độ và bạn sẽ hiểu được chính xác sức mạnh kỳ lạ nào đã cứu cô bé. Có thể bạn đã nắm bắt được phần nào sức mạnh ấy trong chương này hoặc bạn sẽ nhận thức được nó trong những chương kế tiếp. Rồi đâu đó trong quyển sách này, bạn sẽ tìm thấy một ý tưởng đẩy nhanh khả năng lĩnh hội của bạn và khiến bạn lúc nào cũng có thể kiểm soát được nguồn sức mạnh không gì có thể cưỡng lại được ấy. Nó có thể xuất hiện dưới hình thức một ý tưởng đơn lẻ, một kế hoạch đầy đủ hay một mục đích nào đó. Ngoài ra, sức mạnh ấy có thể khiến bạn nhìn lại kỹ càng hơn những khó khăn hay thất bại trong quá khứ. Điều này sẽ giúp bạn rút ra được một vài bài học bổ ích mà nhờ nó bạn có thể lấy lại được những gì đã mất.


Sau khi tôi giải thích cho Darby sức mạnh mà cô bé da màu đã vô tình sử dụng, anh đã hồi tưởng lại ba mươi năm kinh nghiệm trong nghề bán bảo hiểm nhân thọ, và anh nhận ra rằng thành công của mình có phần không nhỏ từ bài học anh đã học được từ cô bé.


Darby kể lại: “Mỗi lần một khách hàng tiềm năng nào đó chào tiễn tôi ra cửa mà không mua bảo hiểm của tôi, tôi lại nhớ đến hình ảnh cô bé đứng đấy trong cái nhà xay cũ, mắt mở to đầy thách thức, và tôi tự nhủ: “Tôi phải bán bằng được hợp đồng bảo hiểm này.” Phần nhiều những hợp đồng mà tôi bán được đều từ những người đã từng nói "Không" với tôi”.


Anh cũng nhắc lại sai lầm của mình khi bỏ cuộc cách mỏ vàng chưa đầy một thước. Anh nói: "Nhưng đúng là trong cái rủi có cái may. Lần thất bại đó đã dạy tôi rằng phải luôn nỗ lực không ngừng cho dù có khó khăn đến đâu. Đó là một bài học cần thiết trước khi có thể thành công trong bất cứ việc gì”.


Những kinh nghiệm của Darby rất đỗi bình thường và khá đơn giản, vậy mà chúng nắm giữ chìa khóa quyết định cho số phận của anh. Vì thế, chúng cũng quan trọng như chính cuộc đời anh. Darby đã gặt hái lợi ích từ hai kinh nghiệm sâu sắc trên vì anh đã biết phân tích chúng và tìm thấy bài học ẩn chứa trong đó.


Sẽ ra sao nếu như bạn không có dịp trải nghiệm qua những câu chuyện có ý nghĩa sâu sắc như thế? Sẽ ra sao đối với những người trẻ tuổi chưa từng gặp phải những va vấp thất bại trong cuộc đời để phân tích? Ở đâu và bằng cách nào họ có thể học được nghệ thuật chuyển bại thành thắng, chuyển thách thức thành cơ hội?


Câu trả lời nằm trong mười ba nguyên tắc. Những nguyên tắc đó có thể đứng riêng lẻ với nhau hoặc tập hợp lại như những chất xúc tác. Hãy luôn nhớ rằng câu trả lời mà bạn đang tìm kiếm có thể đã có sẵn trong chính tâm trí của bạn rồi. Việc nắm bắt những nguyên tắc này sẽ chỉ như một chất xúc tác giúp bạn biến câu trả lời đó thành một vài tư duy rõ ràng, một kế hoạch cụ thể, hay một mục đích nhất quán mà thôi.


Một ý tưởng đúng đắn, kiên định là tất cả những gì bạn cần để đi tới thành công. Những nguyên tắc được đề cập đến trong quyển sách này chứa đựng những phương pháp và phương tiện tốt nhất, hữu ích nhất giúp bạn sáng tạo nên những ý tưởng như thế.


Ý thức về sự thành công


Trước khi tôi đi xa hơn trong việc mô tả những nguyên tắc này, bạn nên nắm bắt được gợi ý quan trọng sau. Khi của cải bắt đầu đến, nó đến nhanh và nhiều đến mức người ta tự hỏi rằng không biết trong những năm tháng gian khó vừa qua nó đã trốn nơi đâu?


Phát biểu trên có thể làm bạn kinh ngạc, đặc biệt nếu như bạn luôn suy nghĩ theo quan niệm thông thường rằng sự giàu có chỉ đến với những người làm việc chăm chỉ trong một khoảng thời gian dài.


Khi bạn bắt đầu nhận thức được rằng cách nghĩ có thể mang lại sự giàu sang, bạn sẽ thấy rằng sự giàu có luôn bắt nguồn từ một trạng thái mang tính chất tinh thần, từ một mục đích rõ ràng chứ không phải bởi bạn có làm việc cật lực hay không. Những gì mà bạn và mọi người khác nên biết là làm thế nào để có được một trạng thái tinh thần tạo ra sự giàu có như thế. Tôi đã dành hai mươi lăm năm để nghiên cứu điều đó vì bản thân tôi cũng muốn biết “những người giàu có đã làm thế nào để đạt được những thành quả như vậy”.


Bạn sẽ nhận thấy rằng ngay khi bạn nắm được những nguyên tắc của triết lý thành công này, và bắt đầu ứng dụng những nguyên tắc đó, tình hình tài chính của bạn sẽ được cải thiện. Nói một cách hoa mỹ thì mọi thứ bạn “chạm tay” vào sẽ biến thành “vàng”. Bạn cho rằng không thể được ư? Thế mà đúng như vậy đấy.


Một trong những điểm yếu của người bình thường là họ luôn có xu hướng nghĩ mọi việc đều “không thể”. Đối với họ thì mọi quy tắc đều vô tác dụng, mọi ước mơ đều không thể thực hiện được. Cuốn sách này được viết cho những người đang thật sự nỗ lực tìm kiếm những quy tắc đã giúp những người thành đạt đi tới vinh quang và sẵn lòng đặt cược mọi thứ vào những quy tắc đó.


Thành công chỉ đến với những ai thật sự có ý thức mãnh liệt muốn đạt được nó.


Thất bại sẽ đến với những người luôn nghĩ rằng mình sẽ thất bại.


Một điểm yếu khác của con người là thói quen đánh giá sự việc và những người xung quanh bằng cảm giác qua lăng kính chủ quan của riêng họ. Rất nhiều người không tin rằng chỉ bằng suy nghĩ người ta có thể đạt được sự giàu sang. Đơn giản chỉ bởi nếp nghĩ của họ từ lâu đã hằn sâu một quan niệm rằng số phận của mình sẽ phải chịu cảnh nghèo nàn, cực khổ, khó khăn và thất bại.


Kiểu suy nghĩ thiếu tích cực như vậy gợi tôi nhớ đến câu chuyện về một người Trung Quốc đến Mỹ du học tại trường đại học Chicago. Một ngày nọ, Hiệu trưởng Harper gặp người thanh niên trẻ tuổi ấy trong khuôn viên của trường đại học và dừng lại trò chuyện với anh ta trong vài phút. Ngài Hiệu trưởng đã hỏi anh ta rằng đặc điểm nào dễ nhận thấy nhất trong tính cách của người Mỹ làm anh ấn tượng.


“Ồ” Anh sinh viên nói lớn, “đó chính là đôi mắt lệch của ngài.”


Người thanh niên Trung Quốc đã dùng cách chơi chữ rất mỉa mai để ám chỉ tính cách thiên kiến, thói quen nhìn mọi sự lệch lạc của người Mỹ.


Tất cả chỉ là vấn đề của quan niệm và thói quen.


Chúng ta thường không tin cái mà chúng ta không hiểu. Chúng ta không tin vào những điều kỳ diệu mà con người có thể đạt được bằng suy nghĩ của mình. Chúng ta luôn có thói quen nhìn cuộc sống bằng quan niệm của mình vì thế chúng ta cho rằng giới hạn của chúng ta là thước đo đúng đắn cho mọi giới hạn.


Chiếc Ford V8 với động cơ không tưởng


Khi Henry Ford quyết định chế tạo chiếc xe hơi V8 nổi tiếng của mình, ông dự định thiết kế một loại động cơ mới với toàn bộ tám xi-lanh gộp thành một khối. Ông chỉ thị các kỹ sư của mình vẽ mẫu thiết kế cho động cơ này. Bản thiết kế đã được hình thành trên lý thuyết nhưng các kỹ sư đều đồng loạt cho rằng, trên thực tế, việc chế tạo một động cơ với tám xi-lanh là không tưởng.


Nhưng Ford kiên quyết: “Bằng mọi giá, hãy chế tạo ra nó!".


“Nhưng thật sự là không thể làm được!”, các kỹ sư trả lời.


“Cứ cố gắng hết sức mình đi”, Ford ra lệnh. “Hãy làm cho đến khi các anh thành công, dù phải mất bao nhiêu thời gian đi nữa.”


Các kỹ sư lại lao vào tìm tòi, thiết kế. Sáu tháng trôi qua, không có gì tiến triển. Rồi sáu tháng nữa lại trôi qua, vẫn chẳng có gì mới mẻ. Các kỹ sư đã thử đủ mọi cách để giải quyết vấn đề, nhưng mọi thứ chỉ có thể gói gọn trong hai từ “không thể”.


Cuối năm, Ford đến gặp các kỹ sư của mình. Một lần nữa, họ lại cho ông biết rằng không có cách nào giải quyết được vấn đề nan giải đó.


“Hãy tiếp tục!”, Ford nói. “Tôi muốn có nó và tôi phải có nó!”


Họ lại tiếp tục. Và sau đó, như có phép màu, điều bí ẩn đã được khám phá.


Lòng quyết tâm của Ford một lần nữa lại chiến thắng!


Henry Ford thành công vì ông đã hiểu và áp dụng những nguyên tắc dẫn đến thành công. Một trong số những nguyên tắc đó là niềm khao khát thành công: biết rõ những gì mình thật sự mong muốn. Hãy ghi nhớ câu chuyện của Ford, hãy trích ra những dòng miêu tả lại bí quyết để đạt được thành quả kỳ diệu như của ông ấy. Nếu bạn có thể làm được điều đó, nếu bạn có thể cảm nhận được những nguyên tắc cụ thể đã làm cho Henry Ford trở nên giàu có, bạn cũng có thể đạt được những thành tựu không kém gì Ford trong gần như tất cả những ngành nghề phù hợp với bạn.

(Trích cuốn "Cách nghĩ để thành công" do Công ty First News phát hành)

Muốn trụ vững phải có kế hoạch kinh doanh bài bản

Muốn trụ vững phải có kế hoạch kinh doanh bài bảnCó chiến lược phát triển bài bản, lâu dài, biết tận dụng nội lực, khai thác ngoại lực một cách hợp lý. Đó là cách nhiều doanh nghiệp (DN) thực hiện để đứng vững và phát triển trong giai đoạn khó khăn hiện nay. Các DN này có mặt ở hầu hết các ngành nghề như thương mại, phân phối hàng hóa, dệt may, chế biến gỗ, chế biến thực phẩm, điện tử, nhựa, nữ trang …

Trong ngành thương mại có một thương hiệu tên tuổi luôn khẳng định tính linh hoạt, năng động với nhiều mũi đột phá trong kinh doanh…, đó là Tổng công ty Thương mại Sài Gòn (Satra). Ông Huỳnh Văn Minh, Tổng giám đốc Satra cho biết: Để vượt qua khó khăn, Satra tiếp tục khai thác sâu thị trường có sẵn bằng cách tung ra các mặt hàng mới để đa dạng hóa sản phẩm. Các sản phẩm mới của Satra là bánh tráng, đùi ếch, cá cơm, thực phẩm đông lạnh… Đồng thời, Satra tăng khai thác, xâm nhập các thị trường mới như Ba Lan, Mỹ, khu vực Đông Âu…

Trong lĩnh vực phân phối hàng hóa, Công ty CP Phát triển Saigon Co-op (SCID) tiếp tục giữ kế hoạch phấn đấu đến năm 2010 đạt 50 siêu thị Co-opMart (hiện có 29 siêu thị), đồng thời đưa mô hình Co-opMart vào các chung cư, khu đô thị mới, khu dân cư, triển khai mô hình siêu thị kết hợp với chợ truyền thống. SCID cũng tăng hợp tác với các công ty địa ốc để tham gia các dự án như dự án khu phức hợp thương mại dịch vụ Tân Phong, khu phức hợp nhà ở - cao ốc văn phòng Shopping Mart An Phú…
Vissan, thương hiệu mạnh trong ngành chế biến thực phẩm tiếp tục phát triển qua việc triển khai hai dòng sản phẩm mới: dòng sản phẩm chế biến từ phụ phẩm đầu, lòng, giò, xương …; dòng sản phẩm phục vụ các dịp lễ, Tết... Ông Bùi Duy Đức, Tổng giám đốc Vissan cho biết, từ nay đến năm 2012, Vissan sẽ hoàn chỉnh cơ sở sản xuất thực phẩm chế biến, cải tiến mẫu mã, đưa ra sản phẩm mới và luôn đảm bảo uy tín chất lượng. Hiện nay, Vissan cũng triển khai dịch vụ mới: Tổ chức, hướng dẫn người tiêu dùng cách sử dụng, thực hiện nhanh các bữa tiệc gia đình, tiệc buffet.
Về lĩnh vực dệt may, Tổng công ty Dệt Phong Phú triển khai chiến lược trở thành “Tập đoàn đa ngành nghề hàng đầu Việt Nam” với việc mở rộng sang các lĩnh vực hoạt động khác như kinh doanh bất động sản, tài chính, KCN, dịch vụ, góp vốn hợp tác kinh doanh cho thuê, mua máy bay… Ông Trần Quang Nghị - Tổng giám đốc Phong Phú cho biết, trong ngành nghề truyền thống, Phong Phú sẽ phát triển khâu dệt vải denim, kéo sợi, dệt khăn mặt...; chủ động tạo nguồn nguyên liệu qua việc đầu tư sản xuất xơ polyestes từ công nghiệp hóa dầu, lập công ty chuyên sản xuất kinh doanh nguyên liệu; tiến hành khảo sát trồng bông vải theo công nghiệp chuyển giao của Mỹ.
Ngành công nghiệp chế biến gỗ cũng không ít DN đang có bước đi rất bài bản, vững chắc qua việc tăng liên kết với DN nước bạn. Công ty Savimex đang mở rộng hợp tác đầu tư sang Lào với Nhà máy chế biến gỗ Champasak (Lào) qua việc thành lập Liên doanh Champa-Savi để sản xuất gỗ nguyên liệu xuất khẩu, tinh chế gỗ nội - ngoại thất chất lượng cao cho thị trường Nhật, Mỹ… Savimex còn đẩy mạnh hợp tác thực hiện các dự án bất động sản như dự án Phú Mỹ (quận 7), chung cư cao cấp Ngọc Lan (quận 7), dự án cao ốc căn hộ thương mại Lạc Long Quân (quận 6)…
Riêng với ngành nhựa, ông Lê Quang Doanh, Giám đốc Công ty CP Nhựa Bình Minh cho rằng, biện pháp vượt khó của Nhựa Bình Minh là đầu tư thêm nhà máy mới công suất 6.500 tấn sản phẩm/năm (nâng tổng năng suất lên 50 ngàn tấn/năm các sản phẩm ống nhựa PE, PVC…). Dự kiến với kế hoạch này, doanh thu năm 2008 của Bình Minh sẽ tăng 30% so năm 2007 (năm 2007 đạt 670 tỷ đồng).
Là thương hiệu rất vững ở thị trường nội địa và ổn định ở thị trường xuất khẩu, nệm mouse Kymdan cũng sẽ mở rộng thêm thị phần ở nước ngoài. Kymdan đang tiến hành xây dựng nhà máy mới rộng 5 ngàn ha để chuẩn bị cho việc mở rộng này.
Cũng với những nỗ lực vượt khó, Công ty CP Điện tử Tân Bình (VTB) sẽ chuyển đổi sang mô hình quản lý mới để giảm chi phí, đưa ra giá thành sản phẩm hợp lý, đồng thời tăng các hoạt động thuộc lĩnh vực công nghệ thông tin, điện lạnh. Ông Nguyễn Văn Vị, Giám đốc VTB cho rằng, thời gian tới, sức ép vật giá sẽ còn đè nặng hơn nữa đối với ngành điện tử, tuy nhiên DN nào có sự chuẩn bị trước sẽ đứng vững. Năm 2008, VTB sẽ đạt doanh thu 500 tỷ đồng, trong đó CNTT chiếm 30-40% tổng doanh thu.
Với ngành nữ trang, đá quý, bà Cao Thị Ngọc Dung, Tổng giám đốc PNJ khẳng định sẽ tiếp tục với khẩu hiệu “Bay cao, vươn xa, tăng tư duy đột phá” qua việc tăng cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm, dịch vụ và tính sáng tạo. PNJ sẽ hình thành xí nghiệp sản xuất nữ trang, tăng cường công tác đào tạo nguồn nhân lực, mở rộng hệ thống phân phối, quảng bá các nhãn hiệu của PNJ, mở rộng hợp tác với 2 công ty Mỹ là DC&D (gia công cho các nhãn hiệu nữ trang nổi tiếng ở Mỹ) và Zale Mark Inc (hợp tác kinh doanh sản phẩm của Zale Mark tại Việt Nam). Ngoài ra, PNJ tiếp tục đầu tư tài chính với Công ty CP Kinh doanh vàng Quốc tế (Inter Gold), Ngân hàng Đông Á, Công ty Sài Gòn Fisco, Khách sạn Quê Hương, Công ty Kinh Đô...
Như thế, một lần nữa khẳng định rằng, dù trong cơn bão giá, khó khăn hiện nay, các DN có kế hoạch sản xuất kinh doanh bài bản, có chiến lược phát triển cụ thể, rõ ràng, vẫn có khả năng khắc phục khó khăn, từng bước ổn định hoạt động và thực hiện được kế hoạch đã đề ra./.

Khởi nghiệp từ giấc mơ

Soichiro Honda: "Chỉ có thể thành công sau khi thất bại nhiều lần và rút kinh nghiệm".

Soichiro Honda là một trong những nhà công nghiệp vĩ đại nhất của Nhật, sánh ngang với Konosuke Matsu*bleep*a, Akio Morita và Eiji Toyoda. Nổi tiếng về tính độc lập, dám đạp bỏ những quy ước kinh doanh truyền thống của Nhật để hành động theo cách của riêng mình, ông đã biến thú tiêu khiển của mình thành một doanh nghiệp trị giá hàng tỷ USD.

Honda sinh năm 1906 tại thị trấn Komyo, cách Tokyo 270 km. Thuở nhỏ, Honda phụ giúp cha trong tiệm sửa xe đạp của gia đình. Năm 15 tuổi, tuy chưa bao giờ đi học chính thức, Honda lên thủ đô tìm việc làm. Cậu được nhận vào làm tập sự ở một garage, nhưng cuối cùng lại được giao giữ con cho ông chủ. Bực mình và nản chí, cậu quay về nhà, nhưng 6 tháng sau được gọi lại. Lần này, Honda lưu lại Tokyo đến 6 năm, trở thành thợ sửa ôtô, rồi về quê mở tiệm sửa xe của riêng mình khi chỉ mới 22 tuổi.


Honda mê xe nên mê cả đua xe. Năm 1936, anh lập kỷ lục về tốc độ trung bình. Vợ anh quá lo cho tính mạng của chồng nên thuyết phục anh bỏ thú vui này. Nghỉ đua xe, Honda tập trung sức lực vào công việc kinh doanh và năm 1937, Honda mở rộng sang sản xuất pít-tông và lập hãng Công nghiệp nặng Tokai Seiki (TSHI). Tuy nhiên, biết mình chưa được học hành đàng hoàng, Honda ghi danh học ở trường Kỹ thuật Hama-matsu.


Do yêu cầu của công việc nên anh khó theo kịp bài vở trong lớp. Anh không thèm để ý đến những bài giảng kỹ thuật không liên quan đến bạc pít-tông, và không chịu ghi chép hay dự thi. Khi hiệu trưởng cảnh báo là nếu không dự thi anh sẽ không được nhận bằng, Honda đáp lại rằng một tấm bằng có giá trị thua một cái vé xem phim. “Vé giúp ta có chỗ ngồi trong rạp chiếu bóng, còn tấm bằng chưa chắc giúp ta kiếm được việc làm”. Từ bỏ bằng cấp, anh quyết định làm giàu theo cách của mình.


Năm 1948, Honda bán TSHI cho Toyota với giá 450.000 yen (tương đương 1 triệu USD hiện nay). Trước đó, ông đã lập Viện Nghiên cứu kỹ thuật Honda vào năm 1946, và đã có ý định giải nghệ, nhưng cảm thấy không thể cưỡng lại sức quyến rũ của kỹ thuật. Cũng năm 1948, Honda tình cờ gặp nhà tài phiệt Takeo Fujisawa. Hai người rất tâm đầu ý hợp về chiến lược công nghiệp thời hậu chiến cho Nhật và cùng tin vào đầu tư dài hạn (điều hiếm hoi ở Nhật lúc đó). Hợp tác với Honda, Fujisawa đồng ý đầu tư vào một công ty mới chuyên sản xuất động cơ. Honda chịu trách nhiệm về kỹ thuật, còn Fujisawa lo tiếp thị và kinh doanh. Kiểu xe máy đầu tiên là Dream, thể hiện giấc mơ chinh phục thương trường của ông.


Honda ký hợp đồng bán toàn bố sản lượng động cơ xe máy cho Công ty Kitagawa. Nhưng kết quả không được như mong muốn: mỗi tháng Honda sản xuất được 100 động cơ, trong khi Kitagawa chỉ sản xuất được từ 50 đến 80 chiếc xe, gây tắc nghẽn cho chu trình sản xuất và kẹt tiền mặt cho Honda. Để đảm bảo tài chính cho công ty, Honda cắt hợp đồng với Kitagawa, và thay bằng những hợp đồng cung cấp trọn chiếc xe gắn máy cho các đại lý phân phối.


Cú thắng lớn đầu tiên của công ty là xe Cub, cho phép khách hàng lựa chọn mua máy xe để lắp vào xe đạp của mình hoặc mua trọn chiếc xe gắn máy. Trong vòng chưa đầy 1 năm, công ty bán được 6.500 chiếc Cub mỗi tháng, và chiếm 70% thị phần xe gắn máy tại Nhật.


Về mẫu mã và chất lượng sản phẩm, Honda là người cầu toàn. Ông đích thân đi khắp thế giới để nghiên cứu thị trường. Ông dự và ghi chép kỹ về các cuộc đua xe. Thành công trong đua xe gắn máy (Honda lập đội đua xe của mình vào năm 1954) đã giúp quảng bá mạnh cho công ty, tăng thêm giá trị của thương hiệu, và giúp đúc kết công nghệ đua xe thành mô hình sản xuất chuẩn.


Năm 1959 là năm trọng đại của Honda, khi công ty bắt đầu sản xuất đại trà Super Cup, kiểu xe mới bán rất chạy. Để sản xuất kiểu xe này, Honda lập nhà máy sản xuất xe gắn máy lớn nhất thế giới ở thành phố Suzuka, với công suất 30.000 chiếc/tháng. Cũng năm đó, đội Honda giành giải nhất trong cuộc đua Isle of Man (Anh) ngay lần đầu tham dự. Thành công trên đường đua nhanh chóng giúp tăng doanh số: Honda dẫn đầu ở Nhật với 285.000 chiếc. Hai năm sau, Honda bán được 100.000 chiếc mỗi tháng.


Năm 1959, Honda mở đại lý đầu tiên ở Mỹ. Thay vì bán qua hệ thống phân phối hiện có của Mỹ, Honda có một cách tiếp cận khác thường. Ông bán ở bất cứ nơi đâu mà ông nghĩ là có thể thu hút khách hàng. Lúc đó, tổng cộng thị trường Mỹ tiêu thụ dưới 5.000 chiếc mỗi tháng. Nhưng chỉ trong vòng 2 năm, xe máy Honda bán chạy hơn tất cả những thương hiệu khác tại Mỹ. Đến năm 1963, Công ty Honda đã bán được 7.800 chiếc, đến 1984 đã bán được hơn 10 triệu chiếc Honda 50 phân khối. Kết quả đáng nể này là nhờ chất lượng của sản phẩm và một chiến dịch quảng cáo tuyệt vời. Thay vì nhắm vào đối tượng mê xe truyền thống, Honda dùng khẩu hiệu: “Bạn gặp những người dễ thương nhất trên một chiếc Honda”. Chiến dịch này nhắm vào thị trường gia đình, và đã thành công rực rỡ. Honda tiếp tục thống lĩnh thị trường xe máy (bán chạy hơn xe Triumph ở Anh và Harley-Davidson ở Mỹ).


Sau khi thắng lớn với xe máy, Honda bắt đầu sản xuất ôtô. Do không chấp nhận theo văn hóa kinh doanh kiểu “nhất thân nhì thế” của Nhật, Honda thường gặp rắc rối với Chính phủ Nhật, nhất là Bộ Ngoại thương và Công nghiệp Nhật (MITI). Ý định sản xuất ôtô của Honda bị MITI cản trở vì lúc đó Nhật đã có khoảng 10 hãng và định gom lại thành hai hãng lớn có tầm cỡ quốc tế. Bất chấp khuyến nghị của chính phủ, Honda tung ra kiểu xe thể thao S360. Honda tham gia cuộc đua xe Thể thức 1 vào đầu thập niên 1960. Đến năm 1965, đội Honda thắng giải nhất trong cuộc đua Giải thưởng lớn Mexico, và năm tiếp theo đoạt nhiều thắng lợi trong cuộc đua Thể thức 2. Và giống như với xe máy, sau các giải thưởng này, ôtô Honda bắt đầu chinh phục và có ảnh hưởng lớn đến thị trường ôtô. Cuối thế kỷ 20, Honda là nhà sản xuất ôtô số một thế giới. Hiện nay, Honda là hãng xe máy lớn nhất là hãng ôtô xếp thứ 9 thế giới.


Thành tựu của Honda là kết quả của việc kết hợp kỹ thuật siêu việt, ý thức cao về mẫu mã và chất lượng, cách tiếp thị và quảng cáo tuyệt vời, trọng dụng nhân tài và biết lắng nghe ý kiến của cấp dưới (đều hiếm thấy ở Nhật). Nhưng trên hết thảy là quyết tâm biến những giấc mơ của mình thành hiện thực. Ông nói: “Nhiều người mơ đến thành công. Theo tôi chỉ có thể đạt được thành công sau khi thất bại nhiều lần và rút kinh nghiệm. Thực vậy, thành công chỉ chiếm 1% trong công việc của bạn mà xuất phát từ 99% trong những điều được gọi là thất bại”. Honda về hưu vào tháng 10/1973, lo quản lý Quỹ Honda. Ông mất năm 1992.

Terry Gou - tỉ phú tiền xu (phần 1)

(SGTO) - Bí mật cuộc đời và hoạt động kinh doanh của ông Terry Gou, tỉ phú ngành điện tử Đài Loan, và “tác phẩm” của ông Gou: tập đoàn Hồng Hải (Foxconn) – tập đoàn vừa khánh thành 2 nhà máy lắp ráp điện tử tại Bắc Ninh ngày 28-8 vừa qua, đã được Chính phủ chấp thuận cho đầu tư 5 tỉ đô la vào 7 tỉnh, thành phố và cam kết trở thành nhà đầu tư nước ngoài số 1 tại Việt Nam.

Cuối tháng 7 vừa qua, khi Thủ tướng Nguyễn Tấn Dũng đồng ý để tập đoàn khoa học kỹ thuật Hồng Hải - Đài Loan (Foxconn) đầu tư khu công nghiệp, đô thị - dịch vụ và sân golf tại Bắc Giang với diện tích 960 hécta, nhiều người không khỏi ngạc nhiên. Foxconn là ai, tiềm lực cỡ nào mà được ưu đãi như vậy? Từ đầu năm đến nay Foxconn đã ký liên tiếp những bản ghi nhớ cam kết đầu tư vào 7 tỉnh, thành phố ở Việt Nam với số vốn dự kiến ban đầu lên tới 5 tỉ đô la Mỹ.

Mới hôm thứ ba 28-8, Foxconn đã khánh thành 2 nhà máy công nghệ cao tại khu công nghiệp Quế Võ, tỉnh Bắc Ninh và chủ tịch tập đoàn, ông Terry Gou, tuyên bố Foxconn sẽ trở thành tập đoàn đầu tư nước ngoài lớn nhất tại Việt Nam. Báo Wall Street Journal số ra gần đây hé lộ đôi điều về tập đoàn này và ông chủ của nó: ông Terry Gou, người Đài Loan, được giới quản trị hóm hỉnh gọi là “tỉ phú tiền xu”.

“Tôi ghét việc tôi trở nên nổi tiếng”

Đằng sau cánh cổng được canh gác nghiêm nhặt ở ngoại ô thành phố Thâm Quyến có một trong những nhà máy lớn nhất thế giới. Với hàng chục nhà xưởng, nhà máy này sản xuất ra hàng loạt thiết bị điện tử mang những thương hiệu quen thuộc với từng gia đình: máy nghe nhạc iPod và điện thoại iPhone của Apple Inc., máy tính xách tay của Hewlett-Packard Co., điện thoại “siêu mỏng” của Motorola Inc., và thiết bị chơi game Wii của Nintendo Co.

Người ngoài ít ai biết chủ nhân của nhà máy khổng lồ này là tập đoàn Hồng Hải (Hon Hai Precision Industry Co.) và ông chủ lớn của nó – một tỉ phú giấu mặt có tên là Terry Gou. Mười năm qua, doanh số của Hồng Hải tăng trưởng bình quân 50% mỗi năm - một kỷ lục thế giới.

Năm ngoái Hồng Hải thu được 43 tỉ đô la và năm nay dự kiến sẽ tăng thêm 14 tỉ đô la nữa. Nhà máy của Hồng Hải ở Thâm Quyến có 270.000 công nhân – tương đương với dân số một thành phố nhỏ ở Việt Nam, và thực sự là một thành phố công nghiệp.

Tuy không được thế giới bên ngoài biết đến nhiều nhưng ông Terry Gou đã biến công ty của mình thành nhà xuất khẩu lớn nhất Trung Quốc và nhà gia công sản xuất hàng điện tử lớn nhất thế giới. Đáng lưu ý là mặc dù công ty phát triển như vũ bão, người đàn ông Đài Loan 56 tuổi, khởi nghiệp với hai bàn tay trắng ba mươi năm về trước, vẫn luôn duy trì một lối sống khép kín.

Ông nói rằng, nổi tiếng chỉ tổ làm đối thủ cạnh tranh ghen ghét và khách hàng xa lánh. “Tôi ghét việc tôi trở nên nổi tiếng”, ông tâm sự trong một cuộc phỏng vấn hiếm hoi gần đây với phóng viên báo Wall Street Journal tại trụ sở tập đoàn Hồng Hải ở ngoại ô thành phố Đài Bắc. Đây là cuộc trả lời phỏng vấn đầu tiên ông dành cho một tờ báo phương Tây kể từ năm 2002 và báo Wall Street Journal đã mất 5 năm thu xếp, nài nỉ mới thực hiện được. “Bây giờ chúng tôi to lớn quá nên không thể lẩn tránh được”, ông nói.

Công ty Hồng Hải và nhà máy khổng lồ ở Thâm Quyến là khung cửa hẹp để người ta nhìn vào thế giới công nghiệp chế tạo đôi khi có vẻ bí mật ở Trung Quốc. Tính bảo mật là điểm mấu chốt của các nhà sản xuất theo đơn đặt hàng vì khách hàng dựa vào họ để che giấu sản phẩm và kế hoạch kinh doanh khỏi sự dòm ngó của các đối thủ. Hồng Hải tuân thủ luật chơi rất nghiêm chỉnh và chưa bao giờ tiết lộ rằng mình đang gia công cho những khách hàng nào.

Tập đoàn Hồng Hải – đăng ký giao dịch cổ phiếu trên thị trường chứng khoán Đài Loan dưới thương hiệu Foxconn, bảo mật nghiêm nhặt danh tính của khách hàng dù một số danh tính đó có trong hồ sơ nộp cho cơ quan quản lý thị trường chứng khoán. Qua các hồ sơ này, người ta biết Hồng Hải và các công ty con của nó không chỉ sản xuất sản phẩm cho Apple, Nintendo, HP và Motorola mà còn sản xuất điện thoại di động và phụ kiện cho Nokia Corp., máy trò chơi PlayStation 2 cho Sony và các bộ phận máy tính cho Dell Inc – toàn những thương hiệu hàng đầu và nổi tiếng trên toàn cầu. Các khách hàng này cũng không công bố quan hệ với nhà sản xuất.

Theo giới phân tích công nghiệp Đài Loan, Hồng Hải chính là nhà cung cấp độc quyền điện thoại iPhone của Apple và là một trong số vài nhà sản xuất máy nghe nhạc iPod. Apple công nhận Hồng Hải là nhà cung cấp của mình nhưng từ chối bình luận thêm. Không xuất đầu lộ diện, không có sản phẩm nào mang thương hiệu riêng nhưng Hồng Hải là tay chơi nặng ký nhất trong ngành điện tử.

Theo các nhà phân tích và giới thạo tin, ông Terry Gou rất thành công trong việc kết hợp tính thận trọng, cẩn mật với thành tích kiểm soát chất lượng và giá cả cạnh tranh để xây dựng nên một vương quốc công nghiệp hùng mạnh. Doanh số 43 tỉ đô la mà Hồng Hải thu được trong năm ngoái tương đương tổng doanh số của 10 đối thủ mạnh nhất thế giới đang cạnh tranh với nó. Ông Gou và Hồng Hải còn kiểm soát nhiều công ty con hạch toán độc lập ở khắp nơi trên thế giới. Một phát ngôn viên của Hồng Hải tiết lộ cá nhân ông Terry Gou có tài sản khoảng 10 tỉ đô la.

Khu công nghiệp Long Hoa của Foxconn ở ngoại ô thành phố Thâm Quyến
Vương quốc bí mật của ông Terry Gou

Nằm ở trung tâm vương quốc của ông Terry Gou là nhà máy kín cổng cao tường gần Thâm Quyến, có tên là Công viên khoa học công nghệ Long Hoa, diện tích khoảng 4 ki-lô-mét vuông. Nếu không phải là khách hàng, người bên ngoài khó lòng đặt chân vào “công viên” này. Phóng viên báo chí đến thăm viếng Long Hoa bị ngăn không cho chụp ảnh, không được vào những khu vực bảo vệ chặt chẽ.

Bên cạnh vài chục dây chuyền sản xuất và ký túc xá công nhân, công viên Long Hoa có riêng một đội cứu hỏa, bệnh viện, hồ bơi dành cho công nhân, nơi ông Terry Gou thường ra tập thể dục mỗi khi ông có mặt tại nhà máy. Nhiều nhà hàng, ngân hàng, tiệm tạp hóa và quán cà phê Internet được sắp xếp dọc theo mấy con đường trong khu công nghiệp. Khu công nghiệp còn có một đài truyền hình riêng – Foxconn TV, phát trên 500 màn hình cỡ lớn những đoạn phim hướng dẫn an toàn lao động, bài tập thể dục giữa giờ và tin tức hoạt động của công ty.

Ông James Lee, một viên chức ngân hàng nghiện thuốc lá nặng, được ông Terry Gou đưa về điều hành nhà máy từ năm 1998, thực tế là “thị trưởng” của Long Hoa, luôn miệng than thở về cách thức làm sao cung cấp được 150.000 suất ăn trưa mỗi ngày trong 10 nhà căng-tin rộng và sâu hun hút. Cứ hình dung xem, nếu mỗi người chỉ ăn ba bát cơm, mỗi bữa trưa ở đây đã tiêu tốn đến 10,6 tấn gạo! Nhiệm vụ của ông Lee là quản lý cảnh quan môi trường của khu công nghiệp, mua sắm đồng phục, xây dựng ký túc xá và tuyển dụng công nhân mà vào thời gian cao điểm có khi phải tuyển đến 3.000 người mỗi ngày.

Dưới quyền ông Lee có hơn 1.000 vệ sĩ lo giữ gìn trật tự và ngăn cản những vị khách không mời bén mảng vào những khu vực nhạy cảm của nhà máy. Bộ máy hành chính này còn phải đối phó với tình trạng xả rác bừa bãi của những công nhân mới. “Tôi phải giải quyết mọi chuyện lớn nhỏ của khu công nghiệp này, chỉ trừ chuyện sản xuất”, Lee nói trong lúc nhấm nháp “Cà phê Foxconn” trong nhà hàng của công ty. “Giờ đây, đã hết đất xây nhà máy. Chúng tôi không nghĩ mình phát triển nhanh như vậy”.

Tính cách của người sáng lập, ông Terry Gou, thấm nhuần trong khắp nhà máy và công ty. Là một người lãnh đạo có sức lôi cuốn và kích thích lòng trung thành tận tụy của cấp dưới, ông Gou điều hành Hồng Hải với quyền lực của một lãnh chúa. Trên cổ tay phải ông ta luôn đeo một chuỗi hạt mà ông đem về từ đền thờ Thành Cát Tư Hãn, vị lãnh chúa Mông Cổ thế kỷ 13 mà ông tôn kính như thần tượng.

Ông Gou nói: “Tôi thường bảo nhân viên của mình: Quyền lợi của tập đoàn quan trọng hơn quyền lợi của từng cá nhân”. Ông Gou kết hợp động cơ cạnh tranh với một mô hình kinh doanh theo đó công ty tự sản xuất phần lớn sản phẩm của mình để tiết kiệm chi phí mua linh kiện. Niềm đam mê làm mọi cách để giảm chi phí của ông Gou được một đồng nghiệp nhận xét hóm hỉnh rằng, ông ấy đáng giá hàng chục tỉ đô la nhưng toàn tiền xu, tiền hào!

Công nhân của Long Hoa làm việc trong các dây chuyền lắp ráp, làm theo ca, suốt hai mươi bốn giờ mỗi ngày. Lương bổng của họ có vẻ khiếm tốn so với tiêu chuẩn quốc tế nhưng cũng đủ cao để lúc nào trước cổng nhà máy cũng có đông người đến xin việc. Công việc căn bản nhất trong dây chuyền lắp ráp được trả 60 xu Mỹ một giờ - đúng với mức lương tối thiểu ghi trong luật – và công nhân làm thêm giờ có thể nhận được nhiều hơn. Các bữa ăn thì được công ty phụ cấp.

Phần lớn công nhân được cư ngụ miễn phí trong các ký túc xá nằm bên trong các bức tường cao của khu công nghiệp hoặc được cấp tiền thuê nhà dân ở bên ngoài. Các nhà quản trị tập đoàn Hồng Hải nói rằng điều kiện của công nhân của họ tốt hơn mức trung bình ở Trung Quốc và nhờ đó họ luôn thu hút được công nhân mới. Ông Gou cho biết công ty đang xây dựng thêm nhiều ký túc xá để cho công nhân có chỗ ở rộng rãi hơn.


(Xem tiếp phần 2)

Terry Gou - tỉ phú tiền xu (phần 2)

Terry Gou (phải) và Steve Jobs - hai gương mặt nổi bật nhất ngành công nghiệp điện tử
Bí mật cuộc đời và hoạt động kinh doanh của ông Terry Gou, tỉ phú ngành điện tử Đài Loan, và “tác phẩm” của ông Gou: tập đoàn Hồng Hải (Foxconn) – tập đoàn vừa khánh thành 2 nhà máy lắp ráp điện tử tại Bắc Ninh ngày 28-8 vừa qua, đã được Chính phủ chấp thuận cho đầu tư 5 tỉ đô la vào 7 tỉnh, thành phố và cam kết trở thành nhà đầu tư nước ngoài số 1 tại Việt Nam.

Liên tục phát triển

Ông Gou bắt đầu xây dựng Hồng Hải năm 1974. Phần lớn số vốn khởi nghiệp của ông, khoảng 7.500 đô la, là tiền ông vay mượn của cha mẹ - những người nông dân di cư sang đảo Đài Loan năm 1949 sau cuộc nội chiến ở Trung Quốc. Trong một cơ sở gần thủ đô Đài Bắc, ông bắt đầu sự nghiệp bằng việc sản xuất cái nút chuyển kênh bằng nhựa cho các máy truyền hình đen-trắng thời ấy. Vào đẩu thập niên 1980, ông nhảy vào lĩnh vực máy tính cá nhân (PC) khi công nghiệp máy tính bắt đầu cất cánh. Sản phẩm đầu tiên của ông là các đầu nối dây cáp bằng nhựa - một sản phẩm tương đối đơn giản nhưng có trong mọi máy vi tính, dùng để kết nối các bộ phận và linh kiện. Mặc dù ông chỉ nói được chút ít tiếng Anh và tiếng Nhật, ông đã không ngần ngại sang tận Mỹ, Nhật để tìm kiếm khách hàng. Trong suốt thập niên 1980 và 1990 ông dành khá nhiều thời gian lái xe khắp nước Mỹ, từ thành phố này sang thành phố khác, nhiều đến mức ông thuộc hết thực đơn trong các nhà hàng thức ăn nhanh.

Năm 1998, đơn đặt hàng nhiều lên và chi phí sản xuất ở Đài Loan cũng đã rất cao, ông Gou thiết lập nhà máy đầu tiên của mình tại Trung Quốc, nơi đất đai và lao động còn khá rẻ. Ông chọn Thâm Quyến, một thành phố mới kề cận Hồng Kông và là địa phương đi đầu trong công cuộc cải tổ theo xu hướng thị trường tự do của kinh tế Trung Quốc.

Ông sử dụng cơ sở sản xuất ở Thâm Quyến - dù nhỏ nhưng tăng trưởng rất nhanh - để thúc đẩy việc gia công hàng hóa cho các khách hàng tiềm năng. Để móc nối và quan hệ với các khách hàng “sộp” ông không ngại phải nhường nhịn. Năm 1995 Michael Dell - người sáng lập tập đoàn máy tính Dell Inc. đến thăm Trung Quốc. Ông Gou đồng ý đứng ra thu xếp các cuộc gặp gỡ giữa Michael Dell với các quan chức địa phương mà ông quen đổi lấy việc ông được lái xe đưa vị tỉ phú mới 30 tuổi này ra sân bay khi chuyến viếng thăm kết thúc. Theo lời kể của Max Fang, giám đốc bộ phận mua sắm của Dell tại châu Á khi ấy, ông Gou đã bất ngờ thay đổi lộ trình, đưa Michael Dell ghé thăm nhà máy của mình trước khi ra sân bay. Ngày ấy Dell là một trong 5 thương hiệu PC hàng đầu thế giới, còn Hồng Hải chưa bán trực tiếp cho Dell một bộ phận, linh kiện nào. Nhưng ông Gou biết “Michael Dell là ngôi sao của tương lai nên ông ấy muốn tiếp xúc”, Max Fang kể lại - bản thân ông Max Fang đã giao du với ông Gou từ năm 1979. Ngày nay, theo giới phân tích công nghiệp, Hồng Hải là một trong vài nhà cung cấp chủ yếu nhất của Dell và ông Gou vẫn treo trong phòng làm việc của mình ở Đài Bắc tấm ảnh kỷ niệm với người sáng lập tập đoàn Dell.

Cũng trong năm 1995 đó, ông Gou mua được lô đất lớn mà bây giờ là khu công nghiệp Long Hoa. Năm sau, khi Max Fang đến thăm cơ sở mới của ông Gou, nhà máy có chưa tới 1.000 công nhân, còn ban điều hành vẫn phải làm việc trong những chiếc container 20 feet dùng làm văn phòng. Nhưng chuyến viếng thăm gây cho ông Fang những ấn tượng mạnh mẽ.

Vào thời ấy công ty Dell và các nhà sản xuất PC khác đều có xu hướng mua linh kiện, bộ phận từ nhiều nhà sản xuất khác nhau rồi chuyển về nhà máy của công ty để thực hiện lắp ráp, kiểm tra, gắn nhãn, đóng gói. Ông Gou đã tạo ra một dây chuyền sản xuất hoàn chỉnh cho phép Hồng Hải thực hiện phần lớn các công đoạn sản xuất, từ việc mua sắt thép nguyên liệu để làm thùng máy cho đến việc lắp ráp sản phẩm PC hoàn chỉnh. Trong một số trường hợp, Hồng Hải sản xuất ra phần lớn sản phẩm rồi chở tới cho khách hàng làm công đoạn cuối cùng nhưng trong nhiều trường hợp khác, Hồng Hải thay mặt khách hàng chở thẳng sản phẩm đã hoàn tất tới nhà bán lẻ hoặc người tiêu dùng.

Theo năm tháng, ông Gou đã mở rộng danh mục đầu tư để bao gồm một số sản phẩm nằm bên trong chiếc máy vi tính. Theo ông Adam Pick, nhà phân tích của công ty iSupply chuyên về cung cấp linh kiện điện tử tại California, việc tự sản xuất linh kiện giúp Hồng Hải cạnh tranh thành công với các đối thủ thông qua chiến lược giảm giá sản phẩm hoàn chỉnh mà không bị sút giảm lợi nhuận chung.

Năm 2000, lực lượng lao động của Hồng Hải đã lên tới gần 30.000 người và doanh số đạt 3 tỉ đô la. Ông Gou vẫn tiếp tục mở rộng chiến lược sản xuất từ bé đến lớn để cho ra thêm nhiều sản phẩm khác nữa. Năm ấy, Hồng Hải thiết lập một công ty con lấy tên là Foxconn International Holdings Ltd. - giờ đây đã là nhà gia công điện thoại di động lớn nhất thế giới. Năm 2003, ông Gou thành lập một công ty điện tử mà nay đã là nhà sản xuất hàng đầu mặt hàng màn hình tinh thể lỏng. Năm ngoái, Hồng Hải mua lại một nhà sản xuất máy ảnh kỹ thuật số có tên tuổi. Năm nay, Hồng Hải nộp hồ sơ xin đầu tư sân golf, khu công nghiệp, khu đô thị có tổng vốn khoảng 5 tỉ đô la tại 7 tỉnh thành của Việt Nam, trải dài từ Lạng Sơn ở miền Bắc đến Đà Nẵng, Bình Định ở miền Trung và TP Hồ Chí Minh ở miền Nam.

Giờ đây, đội công nhân dưới quyền ông Gou đã lên tới 450.000 người rải trong mười mấy tỉnh của Trung Quốc. Hàng chục ngàn người nữa đang làm việc trong các cơ sở do Hồng Hải điều hành hoặc trong các công ty con trải rộng khắp địa cầu, từ Hungary ở châu Âu sang Mexico và Brazil ở châu Mỹ. Tại Cộng hòa Czech - nơi vài năm trước ông Gou mua lại một tòa lâu đài cổ, công ty Hồng Hải là nhà xuất khẩu lớn nhất nước. Hồng Hải đang có kế hoạch mở rộng hoạt động kinh doanh sang Việt Nam, Ấn Độ và không chỉ sản xuất linh kiện điện tử mà tham gia vào nhiều lĩnh vực khác nữa.

Lãnh đạo chứ không phải quản lý

Khi Hồng Hải đã trở thành một tập đoàn khổng lồ mà một cá nhân không thể trực tiếp quản lý nổi, ông Gou gầy dựng một nền văn hóa công ty lấy cá tính của ông làm trung tâm. Tại khu công nghiệp Long Hoa, hình ảnh ông được nhìn thấy khắp nơi qua những tấm ảnh lớn đóng khung trang trọng và tiểu sử của ông được in thành sách trưng bày trong tủ kính các nhà sách của khu công nghiệp.

Các nhà quản trị nói rằng ông lãnh đạo bằng cách nêu gương để bảo đảm sản phẩm được ra lò đúng thời hạn, theo đúng những đặc điểm, những thông số kỹ thuật mà khách hàng yêu cầu. Người ta nói ông làm việc mỗi ngày 16 tiếng đồng hồ. Trong nhiều năm qua người sáng lập tập đoàn Hồng Hải vẫn giữ thói quen đi khắp khu công nghiệp vào những giờ khuya khoắt trên chiếc xe điện dùng trong sân golf đã cải tạo lại; thỉnh thoảng ông lại dừng xe để kiểm tra tại chỗ một dây chuyền sản xuất hoặc giúp sửa chữa một thiết bị nào đó.

Các nhà quản trị công ty được yêu cầu phải đọc và nhớ thuộc lòng một tài liệu gọi là “Những câu nói của ông Gou”; ví dụ câu nói thứ 133 có nội dung như sau: “Trong bất kỳ tổ chức nào, điều quan trọng không phải là quản lý mà là lãnh đạo. Một người lãnh đạo phải có lòng dũng cảm và quyết đoán để trở thành một nhà độc tài vì một sự nghiệp chung tốt đẹp”. Trong các buổi họp, ông Gou thường không ngồi mà đứng và trình bày ý tưởng của mình bằng cách dùng bút lông viết lên một tấm bảng trắng khổng lồ, như một thầy giáo giảng bài. Ông khuyến khích cấp dưới thảo luận và tranh luận nhưng nếu có ai đó phát biểu điều gì mà ông cho là ngu xuẩn, ông sẽ bắt người đó phải đứng lên và tập trung chú ý vào cuộc họp. Một quản trị viên cao cấp của Hồng Hải kể: “Ông ấy sẽ bảo, ‘không phải tôi trừng phạt anh đâu, bởi vì tôi cũng đang đứng đây”.

Các nhà phân tích và các quản trị viên trong ngành công nghiệp điện tử nói rằng, thường thì khách hàng bắt đầu đưa một dây chuyền sản xuất đến nhà máy của Hồng Hải, sau đó đưa thêm nhiều dây chuyền nữa. “Cứ như bị nghiện ấy”, ông Fang nói. Bản thân ông Fang cũng đã rời khỏi công ty Dell năm 2002 và bây giờ đang điều hành một quỹ đầu tư mạo hiểm đã cùng với Hồng Hải bỏ vốn vào một công ty chuyên sản xuất đồ chơi rô-bốt có tên là Ugobe Inc.

Các đối thủ cạnh tranh của Hồng Hải đang nỗ lực đuổi theo ông Gou. Mới bốn năm trước, xét về doanh số, Hồng Hải không lớn bằng Flextronics International Ltd - một công ty Đài Loan khác dẫn đầu ngành sản xuất linh kiện điện tử trong nhiều năm. Giờ đây Hồng Hải lớn hơn rất nhiều so với Flextronics, kể cả sau khi Flextronics đã sáp nhập với Solectron Corp. ở California hôm tháng 6 vừa qua. Về doanh số, tổng doanh thu của cả hai công ty này hiện chưa bằng hai phần ba doanh thu của Hồng Hải.

Thách thức mới của Hồng Hải

Tập đoàn Hồng Hải cũng có những điểm yếu. Chẳng hạn Hồng Hải sản xuất linh kiện nhưng không phải là nhà sản xuất máy tính xách tay - việc sản xuất máy tính xách tay đòi hỏi phải có năng lực thiết kế sản phẩm là cái mà Hồng Hải đang thiếu. Hoạt động của công ty gặp rủi ro do dựa vào hợp đồng gia công - một cách kinh doanh bị cạnh tranh rất quyết liệt mà tỉ suất lợi nhuận lại không cao. Hồng Hải phụ thuộc rất nhiều vào một số khách hàng tương đối ít ỏi: Trong công nghiệp kỹ thuật cao, một dây chuyền sản xuất đơn nhất có thể tạo thành hoặc phá hủy vận may của một công ty, làm phát đạt hoặc phá sản một nhà cung cấp. Công ty còn bị áp lực từ các cổ đông phải duy trì tốc độ tăng trưởng lợi nhuận đang cao ngất ngưỡng hiện nay.

Quy mô khổng lồ của Hồng Hải cũng tạo ra những khó khăn khác. Theo ông James Lee, khu công nghiệp Long Hoa được xây dựng quá nhanh và không được quy hoạch cẩn thận. Khi số lượng công nhân tăng nhanh đến chóng mặt thì chỉ riêng việc di chuyển của công nhân từ nơi này sang nơi khác đã là một thách thức. Có lần ông Lee đề nghị thiết lập một đường xe điện trên cao (monorail) nhưng ý tưởng ấy quá khó thực hiện. Theo ông, lẽ ra diện tích đất của khu công nghiệp Long Hoa chỉ nên bằng một phần tư hiện nay còn số công nhân thì chỉ nên bằng một phần ba. “To lớn như thế này chưa hẳn đã tốt,” ông Lee nói.

Theo các nhà quản lý công ty Hồng Hải và các chuyên gia phân tích bên ngoài, cho tới nay Hồng Hải có khả năng ứng biến linh hoạt trên thị trường là nhờ nó chia sẻ các hoạt động của mình cho hàng chục đơn vị nhỏ hơn và có tính chất tự trị. Nay thì ông Gou muốn nâng cấp các nhà máy ở Long Hoa và tham gia vào các lĩnh vực đòi hỏi trình độ cao hơn, chẳng hạn như nghiên cứu và phát triển. Điều đó có nghĩa là chuyển các công đoạn chế tạo, lắp ráp tới những địa phương khác trên đất nước Trung Quốc hoặc chuyển sang các quốc gia lân cận có giá đất đai và lao động rẻ hơn mà Việt Nam là một đích ngắm.

Khu công nghiệp Long Hoa lúc nào cũng bận rộn, nhưng những lúc đổi ca hoặc tan tầm, mọi hoạt động trong khu như bùng nổ. Vào giờ cơm trưa, hàng chục ngàn công nhân đổ ra từ hàng chục nhà máy. Họ đi thành đoàn, tấp nập ra vào các căng-tin rộng mênh mông, tràn cả vào các cửa hiệu. Những công nhân mới tuyển, mang theo tư trang hành lý, xếp hàng rồng rắn trên những con đường trong khu hành chính.

Tất cả công nhân đều phải mặc đồng phục theo đúng màu quy định của từng phân xưởng. Những người khác mặc áo thun quần jean; một số công nhân đi thành từng cặp, tay nắm tay. Công nhân trẻ nhất ở đây mới chừng 16 tuổi.

Zhou Ruquing, một cô gái hai mươi tuổi, mới làm việc ở Long Hoa hơn một năm ở vị trí kiểm tra chất lượng sản phẩm của một dây chuyền. Cô sống trong một căn hộ bên ngoài khu công nghiệp cùng với bạn trai, cũng là một công nhân của Hồng Hải. Cô Zhou đến Thâm Quyến năm 2005, ngay sau khi tốt nghiệp trung học ở tỉnh Tứ Xuyên nghèo khó. Là công nhân bậc trung, cô được lãnh mỗi tháng khoảng 230 đô la, kể cả tiền làm thêm giờ. (Công nhân mới tuyển nếu không làm thêm giờ thì chỉ được lãnh 90 đô la). Số tiền này chưa bao gồm tiền phụ cấp nhà ở 60 đô la mỗi tháng, các bữa ăn được phụ cấp và tiền bảo hiểm sức khỏe. Ở Thâm Quyến, thu nhập như vậy là sống được - tiền thuê căn hộ mà cô chia sẻ với bạn chỉ chưa đầy 60 đô la mỗi tháng. Hiện thời ngoài việc đi làm mỗi tuần sáu ngày, cô Zhou còn tranh thủ học thêm với hy vọng sẽ thay đổi vị trí công việc, có được công việc tốt hơn.

Công thành, thân thoái

Vai trò của ông Gou ở Hồng Hải cũng đang thay đổi. Ông nói, ngày nay ông vẫn làm việc chăm chỉ, nhưng tập trung vào những vấn đề chiến lược hơn là công việc sự vụ hàng ngày. Ông cũng đang dành nhiều thời gian hơn cho công tác từ thiện - ông cam kết đến cuối đời sẽ hiến tặng khoảng một phần ba tổng tài sản của mình - và xử lý những thay đổi trong cuộc sống riêng tư. Người vợ từng chia sẻ vui buồn cuộc đời ông đã từ trần năm 2005; và mới tháng trước, em trai ông - lãnh đạo một công ty con trong tập đoàn Hồng Hải, cũng đã qua đời sau thời gian dài bệnh tật.

Giờ đây ông Gou đang cố tìm người kế nghiệp ở Hồng Hải. Ông quan tâm tới các ứng viên đang ở độ tuổi “tam thập nhi lập” và yêu cầu các nhà quản lý bậc cao phải nỗ lực thể hiện năng lực của mình bằng việc điều hành thật tốt bộ phận công tác của họ. Ông không có người kế nghiệp theo huyết thống vì con trai và con gái ông đều không tham gia công việc của tập đoàn.

Ông cũng cho biết, ý tưởng “nhường ngôi” của ông hiện nay bắt nguồn từ truyền thống văn hóa phương Đông: “Công thành thân thoái thiên chi đạo” (sự nghiệp thành tựu thì bản thân hãy rút lui, đó là đạo của trời) và lấy cảm hứng từ cuộc đời của vua Càn Long, người cai trị Trung Quốc từ năm 1736 đến khi qua đời ở tuổi 84 vào năm 1796. Vua Càn Long đã có công mở rộng bờ cõi của nhà Thanh, biến Trung Quốc thành một trong các quốc gia thịnh vượng nhất thế giới thời ấy. Nhưng những chính sách của Càn Long vào cuối đời đều sai lầm và triều Thanh rơi vào thời kỳ suy thoái, trở thành triều đại cuối cùng trong lịch sử phong kiến Trung Quốc. Ông Gou nhận xét: “Vua Càn Long ngồi trên ngai vàng suốt 60 năm. Thế là quá lâu. Cho nên ngay từ khi còn trẻ tôi đã có ý muốn lùi lại và trao cho những người trẻ nhiều trách nhiệm hơn”.